É absolutamente impressionante. A seguir, uma belíssima aula de diplomacia, direito internacional e “Gestão de Pessoas” de Barack Obama. Fazia tempo que o autor deste blog não rompia o silêncio. E o faz agora publicando um discurso proferido em 4 de junho de 2009, contra todos os estigmas da internet que reclamam sempre a novidade, a facilidade e a síntese medíocre. O que segue é o oposto. Um discurso delicadamente trançado por um presidente americano em visita histórica ao Médio Oriente.

Até agora, minha melhor leitura em 2009.

UM NOVO COMEÇO
Barack Obama
Universidade do Cairo
4 de junho de 2009

Sinto-me honrado por me encontrar na cidade eterna do Cairo e ser recebido por duas instituições notáveis. Por mais de mil anos, a Al-Azhar tem servido como farol do saber islâmico e, por mais de um século, a Universidade do Cairo tem sido uma fonte do avanço do Egito. Juntas, vocês representam a harmonia entre tradição e progresso. Agradeço sua hospitalidade e a hospitalidade do povo egípcio. Também sinto orgulho em trazer comigo a boa vontade do povo americano e a saudação de paz das comunidades muçulmanas do meu país:

— assalaamu alaykum.

Estamos em uma época de tensão entre os Estados Unidos e os muçulmanos do mundo todo — tensão essa arraigada nas forças históricas que vão bem além de qualquer debate atual sobre políticas. A relação entre o Islã e o Ocidente abrange séculos de coexistência e cooperação, mas também de conflitos e guerras religiosas. Mais recentemente, a tensão tem sido fomentada pelo colonialismo, que negou direitos e oportunidades a muitos muçulmanos, e por uma Guerra Fria, na qual os países de maioria muçulmana foram tratados com frequência maior do que desejável como aliados cujas próprias aspirações não eram levadas em consideração. Além disso, a mudança avassaladora resultante da modernidade e da globalização levou muitos muçulmanos a verem o Ocidente como sendo hostil às tradições do Islã.

Extremistas violentos exploraram essas tensões em uma pequena, mas poderosa, minoria de muçulmanos. Os atentados de 11 de setembro de 2001 e os esforços contínuos desses extremistas para cometer atos de violência contra civis levaram alguns em meu país a ver o Islã como inevitavelmente hostil, não apenas aos Estados Unidos e aos países ocidentais, mas também aos direitos humanos. Isso gerou mais medo e desconfiança.

Enquanto nossas relações forem definidas por nossas diferenças, fortaleceremos aqueles que semeiam mais ódio do que paz e promovem o conflito em vez da cooperação que pode ajudar todos os nossos povos a alcançar justiça e prosperidade. Esse ciclo de suspeita e discórdia precisa acabar.

Vim aqui em busca de um novo começo entre os Estados Unidos e os muçulmanos do mundo todo; um novo começo com base no interesse e no respeito mútuos; um novo começo apoiado na verdade de que os Estados Unidos e o Islã não são excludentes e não precisam estar em competição. Em vez disso, eles se compõem e partilham princípios comuns — princípios de justiça e progresso, tolerância e dignidade de todos os seres humanos.

Faço isso reconhecendo que as mudanças não podem ocorrer da noite para o dia. Nenhum discurso pode erradicar anos de desconfiança, nem posso responder no tempo que tenho todas as questões complexas que nos trouxeram a este ponto. Mas estou convencido de que para que possamos avançar, precisamos expressar de forma aberta o que sentimos em nossos corações, coisas que muitas vezes são ditas apenas a portas fechadas. É preciso que haja um esforço sustentado para um escutar ao outro, aprender um com o outro, respeitar um ao outro, e buscar pontos
em comum. Como o Sagrado Alcorão nos diz: “Tenha consciência de Deus e fale sempre a verdade”. Isso é o que vou tentar fazer — falar a verdade da melhor maneira possível, com humildade diante da tarefa que temos à nossa frente, e firme na minha crença de que os interesses que partilhamos como seres humanos são muito mais poderosos do que as forças que nos separam.

Parte dessa convicção vem da minha própria experiência. Sou cristão, mas meu pai descende de uma família do Quênia que engloba gerações de muçulmanos. Quando menino, passei vários anos na Indonésia e ouvia o chamado do azaan ao raiar do dia e no cair do crepúsculo. Quando jovem, trabalhei em comunidades de Chicago onde muitos encontravam paz e dignidade na fé muçulmana. Como estudante de História, também conheço a grande dívida da civilização com o Islã. Foi o Islã — em lugares como a Universidade de Al-Azhar — que transmitiu a luz do saber por tantos séculos, preparando o caminho para a Renascença e o Iluminismo na Europa. Foi essa inovação nas comunidades muçulmanas que desenvolveu a ordem da álgebra, nosso compasso magnético e instrumentos de navegação, nosso domínio de canetas e impressão, nosso entendimento sobre a disseminação de uma doença e como curá-la. A cultura islâmica nos tem dado arcos majestosos e torres pontiagudas pairando nos ares, poesia atemporal e música apreciável, caligrafia elegante e lugares de contemplação repletos de paz. E, no curso da História, o Islã tem demonstrado por meio de palavras e ações as possibilidades da tolerância religiosa e da igualdade racial.

Também sei que o Islã tem sempre sido parte da história dos Estados Unidos. A primeira nação a reconhecer o meu país foi o Marrocos. Ao assinar o Tratado de Trípoli em 1796, nosso segundo presidente, John Adams, escreveu: “Os Estados Unidos não têm em si mesmos nenhum caráter de inimizade contra as leis, a religião ou a tranquilidade dos muçulmanos”. E desde nossa fundação, os muçulmano-americanos enriqueceram os Estados Unidos. Lutaram em nossas guerras, serviram no governo, defenderam os direitos civis, abriram empresas, ensinaram em nossas universidades, distinguiram-se em nossas arenas esportivas, ganharam Prêmios Nobel, construíram nosso edifício mais alto e acenderam a Tocha Olímpica. E, quando o primeiro muçulmano-americano foi eleito para o Congresso, ele prestou o juramento de defender nossa Constituição usando o mesmo Sagrado Alcorão que um dos nossos pais fundadores da nação — Thomas Jefferson — conservava em sua biblioteca pessoal.

Portanto, conheci o Islã em três continentes antes de vir à região onde ele foi revelado pela primeira vez. Essa experiência orienta minha convicção de que a parceria entre os Estados Unidos e o Islã deve se basear naquilo que é o Islã, não naquilo que não é. E considero parte da minha responsabilidade como presidente dos Estados Unidos lutar contra estereótipos negativos do Islã onde quer que surjam.

Mas esse mesmo princípio deve se aplicar à percepção muçulmana sobre os Estados Unidos. Assim como os muçulmanos não se enquadram em um estereótipo rudimentar, os Estados Unidos não são o estereótipo rudimentar de um império autocentrado. Os Estados Unidos têm sido uma das maiores fontes de progresso que o mundo já conheceu. Nascemos de uma revolução contra um império. Nosso país foi fundado com base no ideal de que todos são criados iguais, e derramamos sangue e lutamos durante séculos para imprimir significado a essas palavras — dentro de nossas fronteiras e no mundo todo. Somos formados por todas as culturas, provenientes de todos os cantos da Terra e dedicados a um conceito simples: E pluribus unum: “A partir de muitos, um”.

Muito se falou do fato de que um afro-americano com o nome de Barack Hussein Obama pudesse ser eleito presidente. Mas minha história pessoal não é tão original. O sonho da oportunidade para todos não se tornou realidade para todas as pessoas nos Estados Unidos, mas a promessa existe para todos que chegam à nossa terra — isso inclui cerca de 7 milhões de muçulmanos-americanos em nosso país, que hoje desfrutam de renda e educação acima da média.

Além disso, a liberdade nos Estados Unidos é indissociável da liberdade da prática religiosa. Por isso, existe uma mesquita em todos os Estados da nossa União e mais de 1.200 mesquitas dentro das nossas fronteiras. Por essa razão, o governo dos EUA foi à Justiça para proteger o direito de mulheres e crianças de usar o hijab e para punir aqueles que o impedissem.

Portanto, que não haja dúvida: o Islã é parte dos Estados Unidos. E acredito que os Estados Unidos mantêm dentro de si a verdade de que, independentemente de raça, religião ou posição na vida, todos nós compartilhamos de aspirações comuns — viver em paz e segurança; ter acesso à educação e trabalhar com dignidade; amar nossos familiares, nossas comunidades e nosso Deus.

Essas coisas nós compartilhamos. Essa é a esperança de toda a humanidade. Evidentemente, o reconhecimento do humano que há em todos nós é apenas o início da nossa tarefa. Apenas palavras não podem atender às necessidades de nossos povos. Essas necessidades serão atendidas apenas se agirmos com coragem nos próximos anos; se entendermos que os desafios enfrentados são os mesmos e que nosso fracasso em superá-los prejudicará a todos nós.

Aprendemos com a experiência recente que quando um sistema financeiro se enfraquece em um país, a prosperidade é prejudicada em todos os lugares. Quando uma nova gripe infecta um ser humano, todos estão em risco. Quando um país busca armas nucleares, aumenta o risco de ataques nucleares em todas as nações. Quando extremistas violentos operam em uma cadeia de montanhas, as pessoas correm perigo por todo um oceano. E quando inocentes na Bósnia ou em Darfur são massacrados, isso é uma mancha em nossa consciência coletiva. É isso o que significa compartilhar este mundo no século 21. Essa é a responsabilidade que temos uns com os outros como seres humanos.

Essa é uma responsabilidade difícil de assumir. Pois a história da humanidade tem sido muitas vezes um registro de nações e tribos subjugando umas às outras em nome de seus próprios interesses. Contudo, nesta nova era, tais atitudes são contraproducentes. Dada a nossa interdependência, qualquer ordem mundial que exalte uma nação ou grupo de pessoas em detrimento de outro fracassará inevitavelmente. Portanto, seja qual for nosso pensamento sobre o passado, não podemos dele ficar prisioneiros. Nossos problemas devem ser enfrentados por meio de parceria; o progresso deve ser compartilhado.

Isso não significa que devamos ignorar fontes de tensão. Na verdade, isso sugere o oposto: devemos enfrentar essas tensões com firmeza. E, assim, com esse espírito, gostaria de falar da maneira mais clara e simples possível sobre algumas questões específicas que, acredito, precisamos finalmente enfrentar juntos.

A primeira questão que temos de enfrentar é o extremismo violento em todas as suas formas. Em Ancara, deixei claro que os Estados Unidos não estão — e nunca estarão — em guerra com o Islã. Porém, confrontaremos implacavelmente extremistas violentos que ameaçam seriamente nossa segurança; pois rejeitamos a mesma coisa que pessoas de todas as fés rejeitam: a matança de homens, mulheres e crianças inocentes. E meu primeiro dever como presidente é proteger o povo americano. A situação no Afeganistão demonstra as metas dos Estados Unidos e nossa necessidade de trabalhar juntos. Há mais de sete anos, os Estados Unidos perseguiram a Al Qaeda e o Taleban com amplo apoio internacional. Não o fizemos por escolha, mas por necessidade. Sei que alguns questionam ou justificam os eventos de 11 de setembro. Mas sejamos claros: a Al Qaeda matou cerca de 3 mil pessoas naquele dia. As vítimas foram homens, mulheres e crianças inocentes dos Estados Unidos e de muitas outras nações que não haviam feito nada para prejudicar ninguém. No entanto, a Al Qaeda optou por assassinar essas pessoas sem dó nem piedade, reivindicou o crédito pelo atentado e mesmo hoje declara constantemente sua determinação de matar de novo em escala maciça. Eles têm afiliados em muitos países e estão tentando expandir seu alcance. Essas não são opiniões a serem discutidas; esses são fatos a serem enfrentados. Não se iludam: não queremos manter nossas tropas no Afeganistão. Não buscamos bases militares lá. É angustiante para os Estados Unidos perder nossos homens e mulheres jovens. É oneroso e politicamente difícil continuar esse conflito. Levaríamos com prazer cada um dos nossos soldados de volta para casa se pudéssemos ter certeza de que não há extremistas violentos no Afeganistão e no Paquistão determinados a matar tantos americanos quanto puderem. Mas ainda não é o caso. É por isso que estamos fazendo uma parceria com uma coalizão de 46 países. E, apesar dos custos envolvidos, o compromisso dos Estados Unidos continuará inabalável. Na verdade, nenhum de nós deve tolerar esses extremistas. Eles já mataram em muitos países. Mataram pessoas de diversos credos — acima de tudo, mataram muçulmanos. Seus atos são irreconciliáveis com os direitos dos seres humanos, com o progresso das nações e com o Islã. O Sagrado Alcorão ensina que quem mata um inocente é como se tivesse matado toda a humanidade; e que quem salva uma pessoa é como se tivesse salvado toda a humanidade. A fé inabalável de mais de um bilhão de pessoas é muito maior que o ódio mesquinho de uns poucos. O Islã não é parte do problema de combater o extremismo violento — é parte importante da promoção da paz. Sabemos também que o poder militar sozinho não resolverá os problemas no Afeganistão e no Paquistão. É por isso que pretendemos investir US$ 1,5 bilhão por ano nos próximos cinco anos para formar uma parceria com os paquistaneses na construção de escolas e hospitais, estradas e empresas, além de centenas de milhões em ajuda aos desabrigados. E é por isso que estamos concedendo mais de US$ 2,8 bilhões para ajudar os afegãos a desenvolver a economia e fornecer serviços dos quais as pessoas dependem. Vamos falar também da questão do Iraque. Ao contrário da guerra do Afeganistão, a guerra do Iraque foi uma escolha que provocou fortes divergências em meu país e no mundo inteiro. Embora acredite que o povo do Iraque esteja, em última análise, melhor sem a tirania de Saddam Hussein, acredito também que os acontecimentos no Iraque lembraram os Estados Unidos da necessidade de usar a diplomacia e obter consenso internacional para resolver nossos problemas sempre que possível. De fato, podemos rememorar as palavras de Thomas Jefferson, que disse: “Espero que nossa sabedoria cresça com nosso poder e nos ensine que quanto menos o usarmos tanto maior ele será”. Atualmente, os Estados Unidos têm dupla responsabilidade: ajudar o Iraque a trabalhar por um futuro melhor — e deixar o Iraque para os iraquianos. Deixei claro para o povo iraquiano que não buscamos bases nem reivindicamos nada de seu território ou recursos. A soberania do Iraque é dele mesmo. É por isso que ordenei a retirada de nossas brigadas de combate até agosto próximo. É por isso que honraremos nosso acordo com o governo do Iraque, democraticamente eleito, de retirar as tropas de combate das cidades iraquianas até julho e de retirar do Iraque todos os nossos soldados até 2012. Ajudaremos o Iraque a treinar suas Forças de Segurança e a desenvolver sua economia. Mas apoiaremos um Iraque seguro e unido como parceiros, jamais como patronos. Finalmente, assim como os Estados Unidos jamais poderão tolerar a violência dos extremistas, não devemos nunca alterar nossos princípios. O 11 de Setembro foi um trauma enorme para nosso país. O medo e a raiva que provocou foram compreensíveis, mas em alguns casos nos levaram a agir de modo contrário aos nossos ideais. Estamos adotando ações concretas para mudar de rumo. Proibimos inequivocamente o uso de tortura pelos Estados Unidos, e ordenei que a prisão da baía de Guantánamo fosse fechada no início do próximo ano. Assim, os Estados Unidos se defenderão respeitando a soberania das nações e o estado de direito. E faremos isso em parceria com as comunidades muçulmanas que também estão ameaçadas. Quanto mais cedo os extremistas forem isolados e mal vistos nas comunidades muçulmanas, o quanto antes estaremos mais seguros.

A segunda maior fonte de tensão que precisamos discutir é a situação entre os israelenses, os palestinos e o mundo árabe. Os fortes laços dos Estados Unidos com Israel são bem conhecidos. Essa ligação é inquebrantável. Ela se baseia em laços culturais e históricos e no reconhecimento de que a aspiração por uma pátria judaica está arraigada em uma história trágica que não pode ser negada. Em todo o mundo, o povo judeu foi perseguido durante séculos, e o antissemitismo culminou em um holocausto sem precedentes. Amanhã visitarei Buchenwald, que foi parte de uma rede de campos onde os judeus eram escravizados, torturados, mortos a tiros e em câmaras de gás pelo Terceiro Reich. Seis milhões de judeus foram mortos — mais do que toda a população judaica atual de Israel. Negar esse fato não tem fundamento, é ignorante e odioso. Ameaçar Israel com sua destruição — ou repetir estereótipos vis sobre os judeus — é profundamente errado e serve somente para evocar na mente dos israelenses essa penosíssima memória. E ao mesmo tempo impede a paz que o povo dessa região merece. Por outro lado, também é inegável que o povo palestino — muçulmanos e cristãos — sofre na busca por um território. Há mais de sessenta anos eles suportam a dor do deslocamento. Muitos esperam em campos de refugiados na Cisjordânia, em Gaza e em terras vizinhas por uma vida de paz e segurança que nunca conseguiram levar. Sofrem as humilhações diárias — grandes e pequenas — que vêm com a ocupação. Portanto, que não haja dúvida: a situação do povo palestino é intolerável. Os Estados Unidos não virarão as costas para a legítima aspiração do povo palestino por dignidade, oportunidade e um Estado seu. Há décadas, há um impasse: dois povos com aspirações legítimas, cada um com uma história sofrida que torna dificílima uma conciliação. É fácil apontar culpados — para os palestinos culpar o deslocamento provocado pela fundação de Israel, e para os israelenses culpar a hostilidade constante e os ataques lançados contra eles durante toda a sua história de dentro de suas fronteiras e também de fora delas. Mas se virmos esse conflito somente por um lado ou por outro, então estaremos cegos para a verdade: a única solução é que as aspirações de ambos os lados sejam atendidas por meio de dois Estados, onde israelenses e palestinos vivam em paz e segurança. Esse é um interesse de Israel, da Palestina, dos Estados Unidos e do mundo todo. É por isso que pretendo buscar pessoalmente esse resultado com toda a paciência que a tarefa exige. As obrigações que as partes aceitaram no plano de paz são claras. Para que chegue a paz, é hora de todos nós assumirmos nossas responsabilidades. Os palestinos devem abandonar a violência. A resistência por meio de violência e morte é equivocada e não tem êxito. Durante séculos, os negros nos Estados Unidos sofreram o açoite dos chicotes como escravos e a humilhação da segregação. Mas não foi a violência que conseguiu direitos plenos e iguais. Foi uma insistência pacífica e determinada com os ideais que estão no centro da fundação dos Estados Unidos. Essa mesma história pode ser contada por povos desde a África do Sul até o Sul desde a Ásia, do Leste Europeu à Indonésia. É uma história com uma verdade simples: a violência é um beco sem saída. Atirar mísseis em crianças que estão dormindo ou explodir mulheres idosas em um ônibus não é sinal de coragem nem de poder. Não é assim que se conquista autoridade moral; é assim que se renuncia a ela. Agora é hora de os palestinos se concentrarem no que podem construir. A Autoridade Palestina deve desenvolver sua capacidade de governar, com instituições que atendam às necessidades de seu povo. O Hamas tem apoio entre alguns palestinos, mas eles também têm responsabilidades. Para ajudar a satisfazer as aspirações dos palestinos e para unificar o povo palestino, o Hamas deve pôr fim à violência, reconhecer acordos passados e reconhecer o direito de Israel de existir. Ao mesmo tempo, os israelenses devem reconhecer que, assim como o direito de Israel existir não pode ser negado, o dos palestinos também não. Os Estados Unidos não aceitam a legitimidade dos contínuos assentamentos de israelenses. Essa construção viola os acordos anteriores e enfraquece os esforços para obtenção da paz. Está na hora de os assentamentos cessarem. Israel também deve cumprir suas obrigações para garantir que os palestinos possam viver, trabalhar e desenvolver sua sociedade. E assim como devasta as famílias palestinas, a crise humanitária constante em Gaza não ajuda a segurança de Israel, tampouco a constante falta de oportunidades na Cisjordânia. O progresso na vida diária do povo palestino deve ser parte de um caminho para a paz, e Israel deve dar passos concretos para possibilitar esse progresso. Por fim, os Estados Árabes devem reconhecer que a Iniciativa Árabe de Paz foi um importante começo, mas não o fim de suas responsabilidades. O conflito árabe-israelense não deve mais ser usado para desviar o povo das nações árabes de outros problemas. Pelo contrário, deve ser uma causa de ação para ajudar o povo palestino a desenvolver as instituições que sustentarão seu Estado; reconhecer a legitimidade de Israel; e escolher o progresso em vez de um foco contraproducente no passado. Os Estados Unidos alinharão suas políticas com aqueles que buscam a paz e dirão em público o que dizem em particular a israelenses, palestinos e árabes. Não podemos impor a paz. Mas, em particular, muitos muçulmanos reconhecem que Israel não irá embora. Do mesmo modo, muitos israelenses reconhecem a necessidade de um Estado palestino. É chegada a hora de agirmos com base naquilo que todos sabem ser verdade. Já houve lágrimas demais. Já houve sangue demais derramado. Todos nós temos a responsabilidade de batalhar pelo dia em que as mães de israelenses e palestinos possam ver seus filhos crescer sem medo; quando a Terra Santa de três grandes credos for o lugar de paz que Deus quis que fosse; quando Jerusalém for uma terra segura por muito tempo para judeus, cristãos e muçulmanos, e um lugar para todas as crianças de Abraão se misturarem pacificamente como na história de Isra, quando Moisés, Jesus e Maomé (que a paz esteja sobre eles) se reuniram em oração.

A terceira fonte de tensão é nosso interesse compartilhado nos direitos e nas responsabilidades das nações em relação às armas nucleares. Essa questão tem sido uma fonte de tensão entre os Estados Unidos e a República Islâmica do Irã. Por muitos anos, o Irã definiu-se a si próprio em parte por sua oposição ao meu país, e existe de fato uma história tumultuada entre nós. No meio da Guerra Fria, os Estados Unidos tiveram um papel na derrubada de um governo iraniano eleito democraticamente. Desde a Revolução Islâmica, o Irã participou de sequestros e violência contra soldados e civis americanos. Essa história é bem conhecida. Em vez de ficar preso ao passado, deixei claro para os líderes e o povo do Irã que meu país está preparado para avançar. A pergunta agora não é contra o que o Irã está, mas sim que futuro deseja construir. Será difícil superar décadas de desconfiança, mas vamos prosseguir com coragem, integridade e determinação. Haverá muitas questões para serem discutidas entre nossos países, e estamos dispostos a avançar sem precondições, com base no respeito mútuo. Mas está claro para todas as partes envolvidas que, quando se trata de armas nucleares, chegamos a um ponto decisivo. Não se trata simplesmente dos interesses dos Estados Unidos. Trata-se de evitar uma corrida às armas nucleares no Oriente Médio que poderia levar esta região para um caminho extremamente perigoso. Entendo aqueles que protestam contra o fato de alguns países terem armas que outros não têm. Nenhuma nação deve escolher e determinar que nações devem ter armas nucleares. É por isso que reafirmei enfaticamente o compromisso dos Estados Unidos de lutar por um mundo em que nenhum país tenha armas nucleares. E qualquer nação — inclusive o Irã — deve ter o direito de acesso à energia nuclear para fins pacíficos, desde que observe as responsabilidades definidas no Tratado de Não Proliferação Nuclear. Esse compromisso é parte central do tratado e deve ser observado por todos que o cumprem integralmente. E estou esperançoso de que todos os países da região possam compartilhar essa meta.

A quarta questão que abordarei é a democracia. Sei que houve controvérsia sobre a promoção da democracia nos últimos anos e que grande parte dessa controvérsia está relacionada com a guerra no Iraque. Quero ser claro: nenhum sistema de governo pode ou deve ser imposto a uma nação por nenhuma outra. Isso, no entanto, não diminui meu compromisso com governos que representem o desejo do povo. Cada nação dá vida a esse princípio de sua própria forma, com base nas tradições de seu povo. Os Estados Unidos não têm a pretensão de querer saber o que é melhor para todo mundo, assim como não ousaríamos criticar o resultado de uma eleição pacífica. Mas tenho uma crença inabalável de que todos os povos anseiam por determinadas coisas: a capacidade de dizer o que pensa e poder opinar sobre a forma como é governado; confiança no estado de direito e na administração igualitária da justiça; um governo que seja transparente e não roube o povo; a liberdade de viver como desejar. Essas ideias não são apenas americanas, trata-se de direitos humanos, e é por isso que as apoiaremos seja onde for. Não existe um caminho direto para concretizar essa promessa. Mas sobre uma coisa não restam dúvidas: governos que protegem esses direitos acabam por serem mais estáveis, bem-sucedidos e seguros. A repressão de ideias jamais as faz desaparecerem. Os Estados Unidos respeitam o direito de todas as pessoas pacíficas e respeitadoras das leis serem ouvidas em todo o mundo, mesmo que não concordemos com elas. E daremos as boas-vindas a todos os governos eleitos pacificamente — desde que governem respeitando seu povo. Esse último ponto é importante porque há alguns que defendem a democracia somente quando estão fora do poder; uma vez no poder, são implacáveis na supressão dos direitos dos outros. Não importa onde seja, o governo do povo e pelo povo determina um padrão único para todos aqueles que detêm o poder: é preciso manter o poder por meio de consentimento, não de coerção; é preciso respeitar os direitos das minorias e participar com espírito de tolerância e compromisso; é preciso colocar os interesses do seu povo e dos trabalhos legítimos do processo político acima de seu partido. Sem esses ingredientes, só eleições não fazem uma democracia de verdade.

A quinta questão que devemos abordar é a liberdade religiosa. O Islã tem orgulho da sua tradição de tolerância. Vemos isso na história da Andaluzia e de Córdoba durante a Inquisição. Testemunhei isso diretamente ainda criança na Indonésia, onde cristãos devotos podiam cultuar livremente em um país de maioria muçulmana. É desse espírito que precisamos hoje. Os povos de todos os países devem ser livres para escolher e viver sua fé, com base na convicção da mente, do coração e da alma. Essa tolerância é fundamental para que a religião cresça, mas ela está sendo refutada de diversas maneiras. Entre alguns muçulmanos, existe uma tendência perturbadora de se medir a crença de uma pessoa pela rejeição da fé de outra. A riqueza da diversidade religiosa deve ser respeitada — seja para os maronitas no Líbano, seja para os coptas no Egito. E as divergências devem ser sanadas entre os muçulmanos também, uma vez que as divisões entre sunitas e xiitas resultaram em trágica violência, particularmente no Iraque. A liberdade de religião é essencial para que os povos possam viver juntos. Devemos sempre examinar as maneiras pelas quais a protegemos. Por exemplo, nos Estados Unidos, as regras para doações filantrópicas tornaram mais difícil para os muçulmanos cumprir com sua obrigação religiosa do zakat. É por isso que estou comprometido a trabalhar com muçulmanos-americanos para garantir que eles possam cumprir o zakat. Do mesmo modo, é importante que os países ocidentais evitem impedir que os cidadãos muçulmanos pratiquem a religião à sua maneira — por exemplo, ditando que roupa uma muçulmana deve usar. Não podemos disfarçar a hostilidade contra uma religião com o pretexto de liberalismo. Na verdade, a fé deve nos unir. É por isso que estamos criando projetos de serviços nos Estados Unidos para unir cristãos, muçulmanos e judeus. É por isso que saudamos esforços como o diálogo interreligioso do rei Abdullah, da Arábia Saudita, e dos líderes da Turquia na Aliança das Civilizações. Em todo o mundo, podemos transformar o diálogo inter-religioso em serviço inter-religioso, de modo que as pontes entre os povos resultem em ações — seja combatendo a malária na África, seja fornecendo ajuda depois de um desastre natural.

A sexta questão que quero abordar são os direitos da mulher. Sei que há muito debate sobre essa questão. Rejeito a opinião de alguns no Ocidente de que a mulher que escolhe cobrir seu cabelo seja de alguma forma menos igual, mas realmente acredito que a uma mulher a quem seja negada a educação é negada a igualdade. E não é coincidência que os países que dão boa educação às mulheres têm probabilidade muito maior de serem prósperos. Agora, permitam-me ser claro: problemas relacionados com a igualdade das mulheres não são de modo algum somente uma questão para o Islã. Na Turquia, no Paquistão, em Bangladesh e na Indonésia, vimos países de maioria muçulmana eleger uma mulher para liderá-los. Enquanto isso, a luta pela igualdade das mulheres continua em muitos aspectos da vida americana e em vários outros países. Nossas filhas podem contribuir para a sociedade tanto quanto nossos filhos, e nossa prosperidade comum avançará ao permitirmos que toda a humanidade — homens e mulheres — alcance seu pleno potencial. Não acredito que as mulheres devam fazer as mesmas escolhas dos homens para serem iguais e respeito as mulheres que escolhem viver sua vida em papéis tradicionais. Mas isso deve ser escolha delas. É por isso que os Estados Unidos serão parceiros de qualquer país de maioria muçulmana para apoiar a expansão da alfabetização de meninas e ajudar mulheres jovens a buscar emprego por meio do microfinanciamentos, que ajudam as pessoas a realizar seus sonhos.

Por fim, quero discutir desenvolvimento econômico e oportunidades. Sei que para muitos a face da globalização é contraditória. A internet e a televisão podem levar conhecimento e informação, mas também sexualidade ofensiva e violência sem sentido. O comércio pode trazer novas riquezas e oportunidades, mas também enormes rupturas e mudanças nas comunidades. Em todas as nações — inclusive na minha — essa mudança pode causar medo. Medo de que por causa da modernidade perderemos o controle sobre nossas escolhas econômicas, nossas políticas e, mais importante, nossas identidades — aquelas coisas que mais estimamos sobre nossas comunidades, nossos familiares, nossas tradições e nossa fé. Mas também sei que o progresso humano não pode ser negado. Não é preciso haver contradição entre desenvolvimento e tradição. Países como o Japão e a Coreia do Sul fizeram suas economias crescer ao mesmo tempo que mantiveram suas culturas distintas. O mesmo é verdade para o progresso fantástico nos países de maioria muçulmana, de Kuala Lumpur a Dubai. Nos tempos antigos e no nosso tempo, as comunidades muçulmanas têm estado na vanguarda da inovação e da educação. Isso é importante porque nenhuma estratégia de desenvolvimento pode se basear apenas no que vem do solo, nem pode ser mantida enquanto os jovens estiverem sem trabalho. Muitos Estados do Golfo desfrutaram grande riqueza em consequência do petróleo, e alguns estão começando a se concentrar em um desenvolvimento mais amplo. Mas todos nós precisamos reconhecer que a educação e a inovação serão a moeda do século 21, e que muitas comunidades muçulmanas continuam a ver pouco investimento nessas áreas. Estou reforçando esses investimentos no meu país. E embora os Estados Unidos tenham se concentrado em petróleo e gás nesta parte do mundo no passado, buscamos agora um envolvimento mais amplo. Na educação, expandiremos nossos programas de intercâmbio e aumentaremos as bolsas de estudo, como a que levou meu pai para os Estados Unidos, ao mesmo tempo que estimularemos mais americanos a estudar em comunidades muçulmanas. E daremos estágios nos Estados Unidos a estudantes muçulmanos promissores; investiremos em aprendizado on-line para professores e crianças no mundo todo; e criaremos uma nova rede on-line, de modo que um adolescente no Kansas possa se comunicar instantaneamente com um adolescente no Cairo. No desenvolvimento econômico, criaremos um novo corpo de voluntários empresariais para fazer parceria com seus pares em países de maioria muçulmana. E organizaremos uma Cúpula de Empreendedorismo este ano para identificar como podemos aprofundar os laços entre líderes empresariais, fundações e empreendedores sociais nos Estados Unidos e em comunidades muçulmanas de todo o mundo. Em ciência e tecnologia, lançaremos um novo fundo para financiar o desenvolvimento tecnológico em países de maioria muçulmana e ajudar a transferir ideias para o mercado de modo a gerar empregos. Abriremos centros de excelência científica na África, no Oriente Médio e no Sudeste Asiático, e indicaremos novos enviados da área de Ciências para colaborar em programas que desenvolvam novas fontes de energia, criem empregos “verdes”, digitalizem registros, limpem a água e plantem novas culturas. E hoje estou anunciando um novo esforço global com a Organização da Conferência Islâmica para erradicar a pólio. E também ampliaremos as parcerias com as comunidades muçulmanas para promover a saúde infantil e materna. Todas essas coisas precisam ser feitas em parceria. Os americanos estão prontos a se unirem a cidadãos e governos, organizações comunitárias, líderes religiosos e empresários em comunidades muçulmanas ao redor do mundo para ajudar nossos povos a buscar uma vida melhor.

As questões que descrevi não serão fáceis de resolver. Mas temos a responsabilidade de nos unir em prol do mundo que queremos — um mundo em que extremistas não mais ameacem nossos povos e os soldados americanos voltem para casa; um mundo em que palestinos e israelenses estejam seguros em seus próprios Estados, e a energia nuclear seja usada para fins pacíficos; um mundo em que os governos prestem serviços a seus cidadãos e os direitos de todos os filhos de Deus sejam respeitados. Esses são interesses mútuos. Esse é o mundo que queremos. Mas só
podemos consegui-lo juntos.

Sei que há muitos — muçulmanos e não muçulmanos — que perguntam se podemos criar esse novo começo. Alguns estão ansiosos para pôr lenha na fogueira da divisão e impedir o caminho do progresso. Alguns sugerem que o esforço não vale a pena — que estamos fadados ao desentendimento e as civilizações estão condenadas a entrar em choque. Muitos outros são simplesmente céticos de que mudanças reais possam ocorrer. Há muito medo, muita insegurança. Mas se escolhermos ficar presos ao passado nunca avançaremos. E quero dizer em especial aos jovens de todas as fés, de todos os países: vocês, mais do que ninguém, têm a capacidade de reconstruir este mundo.

Todos nós compartilhamos este mundo apenas por um curto espaço de tempo. A questão é se usamos esse tempo para nos concentrar naquilo que nos separa, ou se nos empenhamos em um esforço — um esforço sustentado — para encontrar interesses em comum, colocar nosso foco no futuro que buscamos para nossos filhos e respeitar a dignidade de todos os seres humanos.

É mais fácil começar as guerras do que terminá-las. É mais fácil culpar os outros do que olharmos para nós mesmos; ver o que é diferente em alguém do que encontrar coisas em comum. Mas devemos escolher o caminho certo, não apenas o caminho fácil. Há também uma regra que repousa no cerne de todas as religiões — que devemos fazer aos outros aquilo que gostaríamos que fizessem a nós. Essa verdade transcende nações e pessoas — uma crença que não é nova; que não é de negros, brancos ou marrons; que não é de cristãos, muçulmanos ou judeus. É uma crença que pulsava no berço da civilização e que ainda pulsa no coração de bilhões de pessoas hoje em dia. É a fé nos outros e é o que me trouxe aqui hoje.

Temos o poder de construir o mundo que queremos, mas somente se tivermos a coragem de fazer um novo começo, tendo em mente o que foi escrito.

O Sagrado Alcorão nos diz: “Ó humanidade! Nós vos criamos homem e mulher e vos tornamos nações e tribos para vos conhecerdes uns aos outros.”

O Talmude nos diz: “Toda a Torá tem por finalidade a promoção da paz”.

A Bíblia Sagrada nos diz: “Abençoados sejam os pacificadores porque eles serão chamados de filhos de Deus”.

Os povos do mundo podem viver juntos em paz. Sabemos que essa é a visão de Deus. Agora, esse deve ser nosso trabalho aqui na Terra. Muito obrigado. E que a paz de Deus esteja com vocês.

Versão Oficial elaborada pela Embaixada dos EUA no Brasil.

Publicado pela Editora Paz e Terra na revista POLÍTICA EXTERNA, Vol. 18; n. 12, 2009.

O que quer dizer ser proativo? O que é proatividade? As circunstâncias determinam ou condicionam a qualidade do seu humor? Diante do clima emocional em sua casa, no seu trabalho ou consigo mesmo, você reconhece o seu poder e a sua liberdade interior de escolher como vai lidar com os próprios sentimentos ou simplesmente se sente refém deles?

— O mais elementar dos princípios da eficácia foi identificado por Stephen R. Covey na popularíssima definição de proatividade que ele sistematizou. Ser proativo, porém, não se reduz — como a maioria das pessoas pensam — ao fenômeno exterior da capacidade de se tomar iniciativas:

A proatividade é baseada no princípio da liberdade humana. Segundo o autor de Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes, todas as pessoas tem o poder e a liberdade de tomar suas próprias decisões. Isso está longe de ser óbvio. Pessoas proativas, solicitadas pelas circunstâncias ou pelo seu próprio interior, operam o poder da liberdade para escolher as respostas que querem dar à realidade, de acordo com valores que lhe são mais caros.

Não conheço ninguém que tenha exemplificado melhor o poder da liberdade — e da proatividade — do que Viktor Frankl: “Nós que vivemos em campos de concentração podemos nos lembrar que os homens que percorriam as barracas para confortar os outros, abriam mão de seu último pedaço de pão. Eles podem ter sido poucos em número, mas sustentaram prova suficiente de que tudo pode ser tirado de um homem, exceto uma coisa: a última de suas liberdades. O poder de escolher sua atitude em um determinado arranjo circunstancial — a escolha de seu próprio caminho”.

Segundo Ella Wilcox, “um barco navega para o leste e outro para oeste, levados pelo mesmo vento. É a posição das velas e não a ventania que nos dá o rumo. Quando viajamos pela vida, é a posição da alma que decide o rumo. Não a calmaria, nem a adversidade”.

Por que pessoas diferentes respondem de forma totalmente diferente às mesmas circunstâncias? Frankl foi prisioneiro em um campo de concentração nazista e pôde escrever com propriedade a respeito do fato de que “qualquer homem pode, mesmo sob tais circunstâncias, decidir no que ele deve se tornar mentalmente e espiritualmente, afirmando a integridade de sua dignidade humana mesmo em um campo de concentração”. Pessoas proativas exploram até as bordas sua margem de liberdade para fazer as escolhas que melhor correspondem aos seus valores.

Ao não projetar sobre os outros a responsabilidade pela própria felicidade, pela própria liberdade e pelo próprio destino, o homem se faz adulto e livre, cultivando a qualidade de seu clima emocional interior independentemente de como as pessoas o tratam. Pessoas proativas reconhecem que suas vidas consistem na qualidade de suas decisões interiores e não na trama das circunstâncias exteriores, por mais obtusas e aparentemente invencíveis que se apresentem.

Ser reativo é exatamente o contrário de ser proativo: significa projetar sobre os outros a responsabilidade pela própria felicidade, pela própria liberdade e pelo próprio destino. Significa não assumir a responsabilidade pela própria vida, lidando com a realidade como se fosse sua vítima, vítima das pessoas e vítima até de si mesmo; como se a vida lhe devesse algum favor ou recompensa — ou como se a vida tivesse alguma obrigação de se dar a si mesma do modo mais fácil ou de graça.

“Liberdade é o que você faz com o que fizeram a você”, disse uma vez Sartre. Entre as solicitações do ambiente e a nossa resposta existe um “espaço”. É precisamente nesse espaço que reside o poder e a liberdade de se escolher uma resposta: um brevíssimo instante que seja no qual a liberdade não se submete à história, às tramas afetivas, às estruturas emocionais mais arraigadas, ao ambiente e à cultura, e a vontade decidirá operar de modo proativo ou reativo. O tema se torna ainda mais dramático — “dramático” no sentido de “importante para a vida” — quando se considera que, do “poder da liberdade de escolhermos nossas respostas” depende o desenvolvimento de nossa maturidade, a estatura de nossa personalidade e a realização de nossa felicidade.

Se a nossa consistência e equiíbrio emocional forem estruturados sobre a consistência e o equilíbrio emocional dos outros, tornaremos nossa integridade emocional refém da integridade emocional das outras pessoas: basearemos nosso delicado equilíbrio na qualidade do delicado equilíbrio emocional dos outros e atribuiremos aos outros o poder de determinar a qualidade de nossas emoções. Não é o que as pessoas imputam sobre nós ou a percepção que temos do que as pessoas nos fazem que nos faz sentirmos tristes; o que nos entristece é a resposta emocional que escolhemos dar para nós mesmos.

Ser proativo significa assumir-se protagonista da própria felicidade e implica em admitir que no fundo, a felicidade é fruto de uma decisão profundamente pessoal.

Blog Oficial de Barak Obama cita post de Paulo Reganin
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Como o jogo de xadrez pode estimular o desenvolvimento das inteligências, o fortalecimento do caráter — e até o crescimento profissional. Artigo original de Benjamin Franklin escrito para o jornal The Columbian Magazine em 1779 e publicado em dezembro de 1786, incluindo a carta ao editor, na qual Ben Franklin dá razões para a publicação de seu texto:

To the Editor of The Columbian Magazine
Sir,

Playing at Chess, is the most ancient and the most universal game known among men; for its original is beyond the memory of history, and it has, for numberless ages, been the amusement of all the civilized nations of Asia, the Persians, the Indians, and the Chinese. Europe has had it above 1000 years; the Spaniards have spread it over their part of America, and it begins lately to make its appearance in these northern states. It is so interesting in itself, as not to need the view of gain to induce engaging in it; and thence it is never played for money. Those, therefore, who have leisure for such diversions, cannot find one that is more innocent; and the following piece, written with a view to correct (among a few young friends) some little improprieties in the practice of it, shows at the same time that it may, in its effects on the mind, be not merely innocent, but advantageous, to the vanquished as well as to the victor.

The Morals of Chess

The game of Chess is not merely an idle amusement. Several very valuable qualities of the mind, useful in the course of human life, are to be acquired or strengthened by it, so as to become habits, ready on all occasions. For life is a kind of chess, in which we have often points to gain, and competitors or adversaries to contend with, and in which there is a vast variety of good and ill events, that are, in some degree, the effects of prudence or the want of it. By playing at chess, then, we may learn:

1. Foresight, which looks a little into futurity, and considers the consequences that may attend to an action: for it is continually occurring to the player, “If I move this piece, what will be the advantages of my new situation? What use can my adversary make of it to annoy me? What other moves can I make to support it, and to defend myself from his attacks? “

2. Circumspection, which surveys the whole chess-board, or scene of action, the relations of the several pieces and situations, the dangers they are respectively exposed to, the several possibilities of their aiding each other; the probabilities that the adversary may make this or that move, and attack this or the other piece; and what different means can be used to avoid his stroke, or turn its consequences against him;

3. Caution, not to make our moves too hastily. This habit is best acquired by observing strictly the laws of the game, such as, If you touch a piece, you must move it somewhere; if you set it down, you must let it stand. And it is therefore best that these rules should be observed, as the game thereby becomes more the image of human life, and particularly of war; in which, if you have incautiously put yourself into a bad and dangerous position, you cannot obtain your enemy’s leave to withdraw your troops, and place them more securely; but you must abide by all the consequences of your rashness.

And lastly, we learn by chess the habit of not being discouraged by present bad appearances in the state of our affairs, the habit of hoping for a favorable change, and that of persevering in the search of resources. The game is so full of events, there is such a variety of turns in it, the fortune of it is so subject to sudden vicissitudes, and one so frequently, after long contemplation, discovers the means of extricating one’s self from a supposed insurmountable difficulty, that one is encouraged to continue the contest to the last, in hopes of victory by our own skill, or, at least, of giving a stale mate, by the negligence of our adversary.

And whoever considers, what in chess he often sees instances of, that particular pieces of success are apt to produce presumption, and its consequent, inattention, by which more is afterwards lost than was gained by the preceding advantage; while misfortunes produce more care and attention, by which the loss may be recovered, will learn not to be too much discouraged by the present success of his adversary, nor to despair of final good fortune, upon every little check he receives in the pursuit of it.

That we may, therefore, be induced more frequently to chuse this beneficial amusement, in preference to others which are not attended with the same advantages, every circumstance, that may encrease the pleasure of it, should be regarded; and every action or word that is unfair, disrespectful, or that in any way may give uneasiness, should be avoided, as contrary to the immediate intention of both the players, which is, to pass the time agreeably.

Therefore 1st. If it is agreed to play according the strict rules, then those rules are to be exactly observed by both parties; and should not be insisted on for one side, while deviated from by the other; for this is not equitable.

2. If it is agreed not to observe the rules exactly, but one party demands indulgences, he should be as willing to allow them to the other.

3. No false move should ever be made to extricate yourself out of a difficulty, or to gain advantage. There can be no pleasure in playing with a person once detected in such unfair practice.

4. If your adversary is long in playing, you ought not to hurry him, or express any uneasiness at his delay. You should not sing, or whistle, nor look at your watch, nor take up a book to read, nor make a tapping with your feet on the floor, or with your fingers on the table, nor do any thing that may disturb his attention. For all these things displease. And they do not show in playing, but your craftiness or your rudeness.

5. You ought not to endeavour to amuse and deceive your adversary, by pretending to have made bad moves, and saying you have now lost the game, in order to make him secure and careless, and inattentive to your schemes; for this is fraud, and deceit, not skill at the game.

6. You must not, when you have gained a victory, use any triumphing or insulting expression, nor show too much pleasure; but endeavour to console your adversary, and make him less dissatisfied with himself by every kind and civil expression, that may be used with truth; such as, You understand the game better than I, but you are a little inattentive; or, You play too fast; or, You had the best of the game, but something happened to divert your thoughts, and that turned it in my favour.

7. If you are a spectator, while others play, observe the most perfect silence. For if you give advice, you offend both parties; him, against whom you may give it, because it may cause the loss of his game; him, in whose favour you give it, because, tho’ it may be good, and he follows it, he loses the pleasure he might have had, if you had permitted him to think till it occurred to himself. Even after a move or moves, you must not, by replacing the pieces, show how it might have been played better: for that displeases, and may occasion disputes or doubts about their true situation. All talking to the players, lessens or diverts their attention, and is therefore displeasing; nor should you give the least hint to either party, by any kind of noise or motion. — If you do, you are unworthy to be a spectator. —If you have a mind to exercise or show your judgment, do it in playing your own game when you have an opportunity, not in criticizing or meddling with, or counseling, the play of others.

Lastly. If the game is not to be played rigorously, according to the rules above mentioned, then moderate your desire of victory over your adversary, and be pleased with one over yourself. Snatch not eagerly at every advantage offered by his unskillfulness or inattention; but point out to him kindly that by such a move he places or leaves a piece in danger and unsupported; that by another he will put his king in a dangerous situation, &c. By this generous civility (so opposite to the unfairness above forbidden) you may indeed happen to lose the game to your opponent, but you will win what is better, his esteem, his respect, and his affection; together with the silent approbation and good will of impartial spectators.

Leia o post de Reganin citado pelo Blog de Barak Obama
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— O que se passa pela cabeça de um RH durante uma entrevista de emprego? Um guia para quem está se preparando para uma entrevista ou para quem tem a missão de entrevistar.

Esses dias perguntaram-me se — de fato — tinha feito mais de 6000 entrevistas de seleção de profissionais. — Sim! Fiz e contei, uma a uma, todas as minhas entrevistas!

O que muitos colegas da área de Gestão de Pessoas já me confessaram “ser uma tarefa emocionalmente exigente”, “desconfortável” ou “custosa”, para mim sempre foi uma oportunidade excepcional de sentir o mercado, de dar a conhecer quem são as Organizações que represento (é uma excelente forma de comunicação com o mercado) e principalmente, conhecer pessoas. Mesmo nos tempos de gerente de RH, procurava não delegar esse procedimento justamente por causa do gosto pelas entrevistas, deixando de realizá-las somente em ocasiões nas quais tinha de formar e avaliar entrevistadores ou responder a chamados estratégicos urgentes.

Quando pediram que eu desse algumas dicas para uma boa entrevista, a primeira coisa que eu pensei foi que já há tanta coisa dita a respeito de gestão de carreira e “como sobreviver” às entrevistas de emprego ou estágio, que quase não há o que dizer…

…A não ser uma breve confissão de coisas que passam pela cabeça dos entrevistadores durante as entrevistas, ou a revelação de algumas dinâmicas psicológicas que correm despercebidas aos candidatos, para que assim os ajude a não atirar nos próprios pés, nessas situações.

Então lá vai.
Em nove pontos:

Primeiro, ao construir um currículo, jamais cometa erros ortográficos ou de digitação. Currículos com erros vão todos para a lixeira. Não indique objetivos genéricos demais a ponto de dar a impressão de “nossa, ele está atirando para todo lado” e, principalmente, procure fazer o examinador olhar sua apresentação, ficar curioso e dizer: “eu preciso conhecer esse cara!”. No fundo, esse é o objetivo do currículo.  Instigar, atrair, fisgar. Um analista de recrutamento e seleção se permite atrair por apresentações inteligentes e esteticamente delicadas e valorizar a precisão, a correção e a clareza. 

Segundo, se você chegar alguns minutos atrasado ou cedo demais e o entrevistador, sorrindo, disser “fique tranquilo, não tem problema”, não acredite. Uma das primeiras coisas que ocorre à cabeça de um entrevistador é “como pode uma pessoa que precisa de trabalho, na primeira e única ocasião de encontro com entrevistador, chegar atrasado?” Coisas do tipo “o trânsito” e o “desconhecimento do local” nunca justificam. Apenas expressam o quanto o candidato, diante de uma situação nova, evidentemente desconhecida e que coleciona vários fatores que não podem ser ponderados ou previstos, não consegue ser suficientemente prevenido. Se o lugar é estranho, se o trânsito está ruim ou se o tempo está fechado, pessoas com habilidade em se antecipar às dificuldades sempre chegam a tempo. Vão antes. Fazem testes, estudam simulações. Enfim, chegar atrasado ou chegar cedo demais — e ficar sobrando num ambiente estranho — é sempre péssimo. Por isso, chegue na hora ou, se estiver adiantado, espere no carro.

Terceiro, é inevitável o impacto das primeiras impressões. Os primeiros dois ou quatro minutos são quase sempre decisivos nas entrevistas, contra ou a favor do candidato. Depois da pontualidade, as variáveis que mais rapidamente filtram o candidato são: as roupas do candidato são adequadas ao ambiente? Ele fica sentado no sofá da sala de espera como um coitado procurando amparo? Tem mal hálito? Perfume demais? Ao saudar, aperta a mão com firmeza e segurança? Olha nos olhos do interlocutor com auto-estima e positividade? Cheira cigarro? Trouxe um currículo impresso, só por precaução, ainda que já tenha enviado antes por e-mail? Desligou o celular? Está carregando consigo um bom livro? Conhece as principais notícias do dia que foram publicadas nos jornais? Fala de forma desrespeitosa de antigos chefes ou empregadores? Expressa incoerência significativa entre o potencial que aparenta ter e o caminho profissional que realizou até aqui? A sucessão de desligamentos anteriores tem justificativas inconsistentes? O objetivo expresso no currículo é coerente com o histórico profissional?

Quarto, o candidato, compelido pela pressão financeira, sempre tende a mostrar-se tolerante, adaptável e extremamente flexível. É uma representação típica do jogo de sedução do candidato responder às perguntas da entrevista com base no que acha que são as resposas “certas”, procurando corresponder ao que presume ser a expectativa do entrevistador. Cuidado. Os especialistas facilmente identificam essa dinâmica e passam a discernir, das respostas estrategicamente construídas, sedutoras ou contidas demais, o pouco que pode ser aproveitado. Por tanto, fingir indiferença, independência e liberdade interior, como quem quer dizer “não estou desesperado, sei do meu potencial e estou tranquilo”, ou maquiar as respostas para parecer o candidato perfeito, “sobre medida”, são tentativas que normalmente já nascem fracassadas. A inconsistência acaba se revelando nos detalhes, nos sinais emocionais mais tênues, na condução da voz e dos olhos e, portanto, a melhor coisa é ser o mais possível verdadeiro.

Quinto, não subestime o entrevistador. Enquanto o candidato projeta sobre a entrevista as respostas que presume ser as mais acertadas, o entrevistador por sua vez, acaba redobrando a resistência ao candidato, perscrutando com cada vez mais dificuldade, nas respostas maquiadas, quais são os verdadeiros interesses, gostos, paixões e habilidades do candidato. Enquanto o candidato insiste mostrar-se apto a um determinado papel, o entrevistador não só já sente e sabe que não se trata do candidato mais adequado, como provavelmente está tentando recuperar da entrevista, as pistas que podem ajudar a identificar outras possíveis oportunidades de encaixe do candidato na Organização, seja imediatamente, seja em um recrutamento futuro.

Sexto, não seja subserviente. Outra terrível armadilha na qual alguns candidatos se colocam, opostamente aos jogos positivos de sedução, são as seduções em negativo, do tipo “por favor, me dê um emprego por que eu preciso muito!” Péssimo. Horrível. Não funciona. Enquanto o sujeito se vitima, pede apoio, colo ou ajuda, o entrevistador tem a missão de encontrar um solucionador de problemas, alguém que inspire segurança, (e não fragilidade), e possa trazer respostas concretas, ações proativas e, fundamentalmente, resultados.

Sétimo, aquelas coisas que acontecem, ficam acontecidas, e o candidato não sabe ou não nota. O candidato carrega consigo pontos de inconciliação com o seu passado e a sua história? Externa dificuldade de relacionar-se com figuras que representam autoridade? Está financeiramente ou emocionalmente estrangulado demais para trabalhar concentrado? Experiências pessoais ou familiares emocionalmente exigentes forjaram um adulto mais tolerante e equilibrado ou arrefeceram traços angulosos e desproporcionais?

Oitavo, o vergonhoso e quase inconfessável. Muitos entrevistadores são bem limitados. Não compreendem coisas elementares do tipo “é preciso construir um equilíbrio na psicologia organizacional orientado para a sinergia e a eficácia”. (Se você faz RH e não compreende isso, aconselho repensar sua carreira). Me refiro ao fato de que as empresas são orgânicas, isto é, constituem um corpo composto de membros absolutamente interdependentes, ainda que sejam apenas duas, quatro pessoas. Os entrevistadores deveriam portanto, cuidar do sensível equilíbrio químico da comunidade de trabalho recrutando toda diversidade possível de pessoas. Mais feminino em ambientes masculinos demais, mais masculino em ambientes muito femininos, brancos, pretos, amarelos, vermelhos, magros e obesos, pessoas com síndrome de down, pessoas especiais ou simplesmente diferentes, sejam por suas inteligências diversas, por suas matrizes religiosas e culturais ou por suas experiências de vida… Quanto mais diverso, mais rico e melhor! Isso tudo para dizer: orgulhe-se de sua identidade e da singularidade de sua história. Encontrar um lugar que lhe ajude a dar o melhor de si e a pintar sua obra prima é uma questão de estatística; apenas é preciso fazer muitas entrevistas para aumentar suas chances de acerto.

Nono, (não vai esgotar o tema, mas quase basta) bom saber as perguntas que os entrevistadores fazem para si mesmos enquanto guiam uma entrevista — que dizem respeito ao entrevistado, mas ele não faz idéia. Esse candidato vai repetir nossos padrões ou vai nos fazer pensar? Vai ajudar a tornar o ambiente mais equilibrado e sinérgico ou catalisará as divisões? Será capaz de equilibrar suas boas idéias com alta capacidade de negociação e persuasão ao empreendê-las? Com ele, vamos aumentar ou diminuir nosso capital intelectual? Com o tempo, ele vai jogar contra? Será um futuro e muito típico cipeiro-chato desses que vai no Sindicato buscar o jornalzinho? Terá paciência ao lidar com os tempos da Organização? Se alinhará às metas estratégicas? Seremos parceiros ou inimigos?

Blog Oficial de Barak Obama cita post de Paulo Reganin
Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes
Inteligência emocional e empreendedorismo
Capacidade de execução e inteligência emocional

por Zínia Baeta, Jornalista

Na inexistência de normas que prevejam todos os problemas e discussões que possam surgir a partir da crise econômica, o Poder Judiciário deverá deparar-se com temas até então inéditos. E, na falta de previsão legal, será obrigado a encontrar saídas para esses questionamentos. Para especialistas em direito do trabalho, o rol de questões a surgirem passarão principalmente pelo direito coletivo — em razão das demissões em massa. Temas como redução da jornada de trabalho e de salários não são novos.

De tempos em tempos, a chamada flexibilização do direito trabalhista volta à tona, provocando antagonismo entre entidades representativas de empresas e trabalhadores. Agora, o debate pode trazer novos contornos. O advogado Marcus Kaufmann, do escritório Paixão, Côrtes, Madeira e Advogados Associados, afirma que possivelmente o Judiciário será provocado em acordos coletivos que flexibilizem direitos do trabalho. Para ele, a partir do contexto atual, a Justiça do trabalho poderá inovar nos julgamentos a surgirem e até mesmo “flexibilizar” questões até então impensáveis. De acordo com ele, o número de consultas tanto de empresários quanto de sindicatos ao escritório tem sido grande. A preocupação é saber quais medidas podem ser tomadas de forma unilateral em questões de cunho coletivo. Um exemplo citado pelo advogado é a possibilidade de demissões em período de negociação da data-base. Segundo ele, dispensas nessa situação são consideradas deslealdade e poderiam ser anuladas.

Para o presidente da Associação Nacional dos Procuradores do Trabalho (ANPT), Fábio Leal Cardoso, tudo indica que esse será o momento para discutir-se a flexibilização, pois o Judiciário será provocado a avaliar questões nesse sentido. Para o advogado Marcel Cordeiro, do escritório Neumann, Salusse, Marangoni Advogados, casos baseados em danos também deverão encher a pauta da Justiça trabalhista. Segundo ele, a responsabilidade por danos morais e materiais é aceita há um bom tempo. Mas agora as questões que compõem esses danos devem trazer inovações. Ele cita a possibilidade de um empregado pedir lucros cessantes à empresa, pelo que deixou de ganhar até a data de sua aposentadoria. E cita o exemplo de um empregado de 55 anos que dedicou toda sua carreira profissional a uma determinada empresa e especializou-se na área de atuação do empreendimento, que não tem similar no país. “Ele foi demitido, como achará emprego no país se toda sua carreira foi dedicada a essa empresa, cujo tipo de atividade só existe fora do Brasil?”, questiona.

Leia o post de Reganin citado pelo Blog de Barak Obama
Possuir uma “Missão” é totalmente inútil

Passatempo de Consultor é fazer Empreendedores se sentirem culpados.

Quando analistas políticos e econômicos e jornalistas especializados acalcam até a saturação, palavras como “crise”, “insegurança”, “incerteza” e “falta de confiança” nas revistas e nos jornais, há pelo menos dois desdobramentos praticamente inevitáveis:

O primeiro é que, logo em seguida, os mesmos analistas — e com muito mais certeza — os mesmos jornalistas — e um arrastão de consultores travestidos de profetas — vão escrever muitos artigos e dar um monte de palestras sobre “Liderança”. A Liderança como fator de sucesso ou de fracasso — e portanto culpa (?) dos empreendedores — nas Organizações.

O segundo desdobramento é que, enquanto uma parte de nós vai consentir ao irresistível apelo das cigarras e exaltar o messianismo e a heroicidade do líder, assinar revistas de negócios e comprar todos os workshops da moda, a outra parte vai respirar fundo, reconhecer que a vida não tem obrigação nenhuma de nos dar aquilo que nós esperamos dela, “encaixar os golpes” e seguir em frente, respondendo a todos os problemas à medida mais realista da melhor oportunidade de solução: fazendo uma coisa de cada vez…

O Código Secreto
Modelos de gestão não são inteligentes
Processos são NADA

Parabéns São Paulo FC. Esopo não se inspirou em você.

Há uma belíssima  fábula atribuida a Esopo chamada “A Gansa dos Ovos de Ouro”, popularizada no Brasil — vai entender — como “A Galinha dos Ovos de Ouro”. Essa fábula é incrivelmente aplicável ao mundo dos negócios em geral e ao Corinthians e ao São Paulo em particular…

Um fazendeiro encontrou um ovo dourado e brilhante junto à sua gansa. Estava apavorado! Nunca vira aquilo. Era absolutamente extraordinário! Não somente descobriu que era um ovo totalmente sólido e de ouro puro, mas — imagine! — daquele dia em diante, a gansa se pôs a botar um ovo de ouro todos os dias pela manhã! (Esopo, considerado por muitos o precursor das fábulas como gênero literário, teria vivido na Grécia Antiga entre 620 e 560 A.C. Sua fábula, porém, tem uma atualidade dramática e com implicações pessoais e profissionais profundas…) Assim, a cada manhã o fazendeiro encontrava no ninho mais um ovo de ouro que, rapidamente, o tornou um homem muito rico! Mas, à medida que ele enriquecia, também se tornava mais ambicioso e impaciente com “apenas um ovo de ouro por dia”, e foi então que, tentando apoderar-se de todo o ouro de uma só vez, matou a gansa para abrí-la — e  nada encontrar dentro dela!

Exatamente como o fazendeiro da fábula de Esopo, também nós — e certamente o Corinthians — buscamos com frequência a produção (os ovos de ouro) ao custo do que nos torna capazes de os produzir (a gansa). A ambição por arrancar da gansa todos os ovos que ela pode dar, normalmente leva as pessoas a ignorar a necessidade de empenhar parte do ouro na manutenção da saúde da própria gansa. Esse fenômeno foi sinteticamente definido por Stephen R. Covey como o equilíbrio entre produção e capacidade de produção e, fundamentalmente, evidencia a razoabilidade de investir parte do ouro na qualidade de vida da própria gansa, otimizando sua performance e a qualidade de seus ovos de modo sustentável.

Quantos de nós conhece bem Organizações notáveis pela originalidade de seus produtos, pelo enorme potencial de suas marcas e pela força estupenda de arrastar mercados e, infelizmente, são consumidas pela ambição de seus gestores! O mais expressivo e próximo de todos os casos que me ocorre à memória é justamente o do Corinthians. Todos sabemos bem que as mais valiosas marcas de futebol são disputadas palmo a palmo por inúmeras forças e poderes. Em alguns casos, a relação de forças se equilíbra e, como em praticamente todos os negócios, um pacto inteligente permite a exploração combinada entre os abutres da marca de modo cada vez mais lucrativo e, porém, sustentável — como o caso do São Paulo, por exemplo. Em outros casos, a galinha é depenada, devassada e corrompida de forma tão agressiva que, com sorte, se chegar a ser uma Fênix entre as marcas, os chupins vão esperar apenas o suficiente e necessário para, quando a gansa voltar a botar ovos, devorá-la mais uma outra vez…

Pobre Corinthians…

Leia o post de Reganin citado pelo Blog de Barak Obama
Modelos de Gestão não são inteligentes
Processos são nada
Código Secreto
Liderança por Vaultier Szebeni
É verdadeiro por que corresponde
Você não é pago por seus esforços

Ninguém se compromete verdadeiramente com nada que,
de algum modo, não lhe pertença.

A chave da realização está nos afetos. Muitos empreendedores subestimam o poder do afeto nas relações de trabalho e por isso orientam mal os investimentos em Gestão de Pessoas. O afeto é como um reator nuclear, extremamente poderoso. Apenas para se ter uma vaga idéia, imagine um projeto que libere todo o seu precioso e inestimável potencial. Uma missão que faça vir à tona o seu melhor, talvez o melhor que você mesmo não conheça a seu respeito… Um projeto com o qual tudo em você se identifique e se sinta estimulado a superar expectativas e ir além. Um conteúdo e um conjunto de valores capazes  de catalizar suas mais expressivas habilidades e competências. Uma missão para a qual você seja convidado a dar o melhor de si e a pintar sua obra prima…

Uma tal experiência faz emergir um envolvimento afetivo tremendo, praticamente sem limites! Quanto mais envolvida estiver uma pessoa — seja por causa de um relacionamento amoroso, uma bela amizade ou um afeto filial, seja por causa de uma Missão ou um grande projeto profissional —, enfim, quanto mais conectada emocionalmente estiver uma pessoa, mais ela devotará suas emoções e energias ao objeto de sua afeição… E quanto mais determinado afeto tornar-se o seu centro interno, mais a pessoa vai empenhar sua própria liberdade e por-se em movimento em direção à realização das solicitações de seu coração.

Experiências profissionais tão provocadoras disparam nas pessoas o desejo de investir o próprio tempo livre — não como  uma tarefa imposta —, mas como uma solicitação do próprio coração. O afeto estabelece uma relação de responsabilidade de modo que a pessoa assume os projetos, missões ou tarefas com as quais se identifica especialmente, torna-os  ”um problema seu”, chegando a fazer sacrifícios, construir liturgias e assumir riscos por sua causa. Em muitos casos, o comprometimento amadurece e se eleva à uma decisão que se torna parte de toda a vida.

Envolvidas e comprometidas, as pessoas se dedicam. E a dedicação se expressa por meio da doação de si ao trabalhar, no qual o homem realiza a sua própria natureza e investe a maior parte do tempo de sua vida. Esse investimento afetivo da vida no trabalho é a dedicação e torna possível a legítima experiência do orgulho de se sentir protagonista de uma história e, sobretudo, o orgulho de se sentir gerador de novas realidades; criador de novas criaturas: o atendimento impecável a um cliente exigente, a descoberta científica em um laboratório, a construção de uma nova melodia ou uma peça jurídica incontrovertível… Não fosse a estranha capacidade de afetar-se e sentir-se co-criador do universo, o homem veria a si mesmo como um escravo condenado a trabalhar por suas necessidades.

Segundo Rafael Aguayo, “uma pessoa comprometida com a Organização recolherá um prego caído no chão do estacionamento, mesmo que isso não seja responsabilidade sua”. As regras “puxam” ou “empurram” a partir de fora, forjando as pessoas com ordem e disciplina (e sim, isso é muito bom!), porém o afeto tem uma força imensuravelmente maior. Uma pessoa apaixonada move livremente todas as suas decisões na direção de seu afeto, de modo que pensamentos, desejos, razões e trabalho convergem para a realização das metas que são objeto de seu desejo. Assim, enquanto a coerção de poderes, esquemas e processos, remuneração estratégica e modelos organizacionais pretendem disciplinar e comprometer as pessoas, a identificação afetiva impulsiona o homem a partir de dentro, movendo-o por meio do próprio coração…

Não por acaso, os itens “clima de confiança”, “ambiente favorável ao desenvolvimento profissional” e “orgulho de pertencer” superam o item “remuneração” em praticamente todas as pesquisas sobre o que os profissionais mais valorizam nas Organizações… Portanto, profissionais que mais e melhor realizam a si mesmos, são profissionais em geral afetivamente mais maduros e conectados às Organizações onde atuam, identificados com seus Valores e possuídos por uma relação de orgulho e pertença valiosíssimos.

Então é possível, afinal, construir deliberadamente relações afetivas tão positivas e criar ambientes afetivamente tão estimulantes?

Minha resposta é “sim”. Com toda certeza.

Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes
Inteligência emocional e empreendedorismo
Capacidade de execução e inteligência emocional

Gerir empresas é 20% coordenar processos e 80% liderar pessoas.
As Organizações pulsam — literalmente — no ritmo da vida das pessoas e o ambiente de trabalho, não importa o tamanho do empreendimento, é a soma dos temperamentos, das competências, da maturidade afetiva e integração psicológica, das limitações de caráter, da criatividade e das habilidades de seu time de profissionais.

Vacas não dão suco de laranja. Então imagine uma Organização que reconheça como competências essenciais ao sucesso dos negócios a orientação da equipe para resultados mensuráveis e para o foco dos clientes, o relacionamento personalizado, a qualidade nas entregas e o alinhamento interno de Valores, envolvimento e comprometimento com as metas, proatividade e comunicação clara, e no entanto, paradoxalmente, a soma das competências, habilidades, temperamentos e valores dos indivíduos componentes de sua equipe simplesmente não reúna a soma dessas competências identificadas como vitais… No fundo, não é um absurdo esperar que essa equipe responda às expectativas de sucesso?

Pode parecer exagero, mas há Organizações que montam equipes para perder. Numa comparação exagerada, para ficar bem evidente o absurdo, seria como se o técnico da seleção brasileira escalasse um time de neurocirurgiões para disputar o campeonato mundial. Pode até ser gente muito boa, mas se for para dar os resultados esperados de uma equipe de futebol, essa escalação nunca vai dar certo. Então, cuidado.

A verdade sobre as entrevistas de emprego
O que é Gestão de Pessoas?
O “5 S” e a volta ao essencial

Processos de RH

As equipes de Gestão de Pessoas — em geral — são responsáveis por cinco grandes conjuntos de processos. Evidentemente que o porte das Organizações, os objetos de seus negócios, o modelo de Gestão Empresarial adotado e o plano estratégico empregado incidem diretamente sobre a decisão de desenvolver e implantar tais processos e se devem ser geridos interna ou externamente.

Sinteticamente, os cinco conjuntos de processos podem ser reunidos em torno de cinco conceitos essenciais:

Envolvimento
Recrutamento e seleção
Contratação e integração
Desligamento

Compromisso
Regulamento Interno
Organogramas e Processogramas
Acordos de Desempenho e Avaliação por Competências
Programa de Cargos e Salários e Quadro de Acesso
Programa de Jornadas de Trabalho e Férias
Programa de Estágio, Aprendizagem e Talentos especiais

Integridade
Gestão de Benefícios e Vantagens
Programa de Segurança do Trabalho
Programa de Qualidade de Vida
Programa de Responsabilidade Socioambiental

Desenvolvimento
Comunicação interna
Academia de Desenvolvimento e Liderança
Acervo historiográfico e digital sobre as comunidades de trabalho

Gestão
Implantação e melhoria contínua do modelo de Gestão Estratégica de Pessoas
Relacionamentos com parceiros profissionais externos
Manual de Gestão de Pessoas
Ferramentas e Sistemas

Embora possam ser desenvolvidos e implantados modularmente, são essencialmente integrados, interadaptáveis e interagem tão evidentemente entre si que, por exemplo, se o Envolvimento for deficiente, pode exigir intensa ação compensatória no Desenvolvimento, para compensar eventuais desequilíbrios no sistema.

O Código Secreto
Modelos de gestão não são inteligentes
Processos são NADA

Se, para muitos empresários, é mais conveniente gerir seus profissionais estritamente como seus recursos, também é um fato que para muitos profissionais, é mais oportuno estabelecer uma relação infantil de empregados, uma vez que essa posição lhes descompromete dos resultados finais e de quebra, os permite sentir-se e porta-se como vítimas…

Em muitas Organizações os trabalhadores ainda são chamados empregados. Esta expressão tem sua raiz no conceito de que a força de trabalho é empregada em determinado ponto de encaixe nos mecanismos das empresas. Assim as pessoas são contadas indistintamente entre todos os outros recursos: máquinas, pessoas, capital e (recursos) humanos. É uma linguagem que expressa perfeitamente o valor do humano na Era Industrial e resistente ainda hoje no vocabulário da maioria das Organizações profissionais.

Porém, na Era do Conhecimento (?), quanto mais se torna evidente o poder do capital intelectual, mais as pessoas que dominam conhecimentos são valorizadas. A maior vantagem competitiva das Organizações está cada vez mais concentrada nas pessoas e, muito aos poucos, de empregados, os profissionais estão sendo reconhecidos como parceiros internos dos negócios. São as circunstâncias desse salto entre Eras que têm solicitado às Organizações a devida atenção à importância estratégica dos modelos de Gestão de Pessoas, muito além dos conceitos tradicionais.

Há pelo menos três significados básicos para a expressão Gestão de Pessoas, dependendo do contexto em que for empregada:

Gestão de Pessoas como área de atuação. Nesse sentido, Gestão de Pessoas é o lugar onde acontecem ou são disparadas as operações relativas a Gestão de Pessoas de uma Organização, realizadas por um grupo de especialistas ou consultores internos, constituíndo um setor, departamento ou órgão.

Gestão de Pessoas como conjunto de práticas. Refere-se aos processos operados por uma Organização para gerir sua comunidade de parceiros internos, como por exemplo a provisão de profissionais ou o desenvolvimento de pessoas. Esse é o sentido mais amplo, uma vez que todos os Gestores de Processos ou Líderes de pessoas, independentemente das áreas de atuação, são Gestores de Pessoas.

Gestor de Pessoas como um profissional. São os membros das equipes especializadas em Gestão de Pessoas, os antigos RHs. Profissionais que trabalham em tempo integral em papéis diretamente relacionados à gestão tática e estratégica de pessoas.

As últimas décadas confirmaram, sem dúvida, todos os modelos de Governança baseados em pessoas. Novos modelos e conceitos de gestão estão substituindo conceitos antigos como Administração de Recursos Humanos por Gestão de Talentos, Gestão do Capital Intelectual ou simplesmente Gestão de Pessoas.

No entanto, todas essas palavras bonitas podem esvaziar-se de significado e expressar incoerência e contradição se as práticas profissionais não corresponderem ao vocabulário utilizado. Sintomaticamente podem expressar, por exemplo, como os profissionais de uma empresa são vistos entre si — se como pessoas ou como recursos. E se para muitos empresários parece mais conveniente gerir seus profissionais estritamente como seus recursos, também é um fato que para muitos profissionais, é mais oportuno estabelecer uma relação infantil de empregados, uma vez que essa posição lhes descompromete dos resultados finais e de quebra, os permite sentir-se e porta-se como vítimas.

Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes
Inteligência emocional e empreendedorismo
Capacidade de execução e inteligência emocional

Você lembra do “5 S”?
O que é e para que serve

Em tempos de poucas certezas e valorização de estilos de gestão cada vez mais pragmáticos e orientados para resultados, o retorno ao essencial é sempre muito conveniente e oportuno. Convenhamos, nada é mais pragmático que o bom e velho “5 S”: uma ação prática para a transformação e a manutenção da qualidade do ambiente de trabalho orientada para a produtividade, a economia e a liberdade (sim!) criativa.

O objetivo do “5 S” é criar um ambiente profissional ou comunitário tão limpo e organizado que quaisquer itens, por mais específicos e pequenos que sejam, não importa se ferramentas, instrumentos, dados ou informações, se tornem automaticamente encontráveis a medida de sua solicitação, e de tal modo dispostos de maneira autoexplicativa, que qualquer pessoa, de qualquer setor da Organização, não importa quem seja, consiga encontrá-lo com facilidade. Sim, isso é possível! E mais ainda: no “5 S” o asseio e a organização ambiental acabam se impondo como um imperativo de tal modo que ninguém se permite deixar as coisas sujas ou fora do lugar. Funciona!

Trata-se de um pequeno sistema de cinco hábitos ou padrões de comportamento inter-relacionados, interdependentes e sequenciais com o objetivo de estimular pessoas, equipes e Organizações para que disparem em si mesmas um processo educativo contínuo para a sensibilização das pessoas em relação a Utilidade, Ordem, Limpeza, Padrão e Disciplina que dão o nome ao Programa. Daí o fato de que, pela sua própria natureza, o “5 S” autêntico é simples e simplificador: não é uma coisa sobre a qual se deve “refletir demais”, uma vez que foi sistematizado para ser aplicado e não estudado.

Simples e direto
O “Programa 5 S” foi concebido por Kaoru Ishikawa em 1950, num contexto de intensa reorganização nacional japonesa no pós-guerra. Ishikawa sistematizou esses princípios elementares, sintetizando-os através de 5 ideogramas, cuja pronúncia do japonês parte sempre do fonema “S”. Assim as expressões Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke foram adaptadas da seguinte forma:

“1 S” Senso de utilização, organização, arrumação e seleção
“2 S” Senso de ordenação, sistematização e classificação
“3 S” Senso de limpeza e zêlo
“4 S” Senso de padronização e conservação
“5 S” Senso de autodisciplina e compromisso

Eric Abrahamson e David H. Freedman estão errados
Sem medo de errar, “A Perfect Mess: The Hidden Benefits of Disorder” não passou de um modismo. A Neurologia, a Psiquiatria e a Pedagogia apontam com facilidade, a evidência de que ambientes despoluídos favorecem as operações da inteligência e da criatividade. Mais além, a vivência do “5 S” estimula o foco sobre as prioridades e cataliza operações mais eficazes, favorecidas por um ambiente limpo e organizado, com uma disposição inteligente de instrumentos, informações e insumos. Tanto que as experiências de transformação pessoal e ambiental relatadas por quem já experimentou o “5 S” são excepcionais: aumento da auto-estima dos parceiros internos, melhora da qualidade de vida dos profissionais, desenvolvimento do espírito de equipe; elevação do nível de participação dos parceiros na busca por melhorias, redução de gastos e desperdícios;  redução e prevenção de perdas e acidentes e melhora da imagem da Organização.

Essência do Programa — Onde todo mundo erra
O custo do “5 S” é muito baixo e a simplicidade dos conceitos sugere, aparentemente, facilidade da aplicação prática. No entanto, a maioria das Organizações ou equipes  fracassam na sua execução. Isso acontece por que a essência do conceito “5 S” supõe a promoção enfática da mudança de atitudes e hábitos das pessoas no que diz respeito à relação de posse que estabelecem com as coisas. O Programa inevitavelmente confronta as pessoas na sua relação com objetos, ferramentas, instrumentos, espaços, insumos e paradigmas e, sem dúvida, é muito difícil romper com antigas formas de comportamentos e costumes. Este é o aspecto crítico da implantação.

A execução do Programa consiste numa ação pessoal e coletiva de alto impacto para gerar resultados imediatos, seguido por um processo de manutenção. Nos casos em que a liderança adere ao Programa, os envolvidos sentem imediatamente os efeitos do novo ambiente agindo sobre cada um deles positivamente, os entusiasmando, por sua vez, à seguir em frente e aperfeiçoar o processo, suscitando uma espiral positiva. E o melhor de tudo: menos desperdício de tempo… E mais dinheiro.

O Código Secreto
Modelos de gestão não são inteligentes
Processos são NADA

Execução é a competência que pessoas e Organizações têm
de “fazer converter” metas, planos e acordos em resultados concretos.

Em geral, a estratégia é boa. Na maioria das vezes todos concordam com o alvo estabelecido e reconhecem o seu valor. Porém o esquema fracassa e todos ficam frustrados. O que deu errado? Muitas Organizações concentram a maior parte de suas energias na inteligência das estratégias, mas, raramente os resultados correspondem exatamente às metas. Isso por que nos planejamentos a “executabilidade” raramente é considerada um componente essencial e um fator crítico da própria estratégia.

Normalmente o problema não é “o que se quer”; o problema é “como chegar lá”. “Saber executar é uma habilidade especial e inconfundível. É saber transformar decisões em ações, e insistir em sua realização, mesmo em meio à resistência, ao caos ou a obstáculos inesperados. Pessoas capazes de executar sabem que realizar significa obter resultados”. — Jack Welch

Para Stephen R. Covey a clareza de equipes e Organizações a respeito de suas metas e prioridades é um fator crítico de sucesso. “Uma coisa é possuir grandes estratégias; outra é executá-las. O que você tem são todos correndo em todas as direções ao invés de trabalharem juntos orientados pela mesma meta. A habilidade de traduzir as estratégias em ações concretas é um grande problema na maioria das empresas”.

Por que a execução falha? Por que as metas não são traduzidas eficazmente em ações concretas? Uma pesquisa da HarrisInteractive apontou que apenas 1 ou 2 a cada 10 profissionais conhecem e entendem as metas e prioridades mais importantes de sua Organização. Conjunto muito amplo de metas, metas que estão sempre mudando, metas que não são comunicadas ou até mesmo a inexistência de metas específicas… Segundo Covey, “Só por que os líderes sabem onde querem chegar não significa que a linha de frente, onde as coisas realmente acontecem, saiba quais são as metas”.

Pior ainda: é muito comum entre os que conhecem as metas de sua organização, não se sentir afetivamente envolvidos. Somente 1 em cada 5 profissionais que conhecem as metas se sente comprometido com elas. Isso normalmente acontece por que não vêem a conexão de seu trabalho cotidiano com as metas e como esse cotidiano incide sobre elas. Outro dado curioso: menos de 50% do tempo nas empresas é gasto em ações orientadas à realização de suas principais metas. Muitas pessoas conhecem as metas e querem se envolver com elas, mas simplesmente não entendem o que devem fazer para ajudar as empresas a realizá-las.

Para Covey, “as metas não serão atingidas se as pessoas não conhecê-las e não compreenderem como, especificamente, podem influenciar sua realização. O ponto é que para atingir metas nunca atingidas antes, é preciso fazer as coisas de um modo que antes, nunca foi feito”. Imagine então o enorme potencial econômico contido no alinhamento dos profissionais em torno das prioridades e dos valores da Organização, a comunicação clara das metas vitais e o envolvimento e o comprometimento individual com elas…

Leia o post de Reganin citado pelo Blog de Barak Obama
Modelos de Gestão não são inteligentes
Processos são nada
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Liderança por Vaultier Szebeni
É verdadeiro por que corresponde
Você não é pago por seus esforços

e da Execução Eficaz

A reflexão dos efeitos da crise financeira norteamericana sobre a economia real ainda flui em desdobramentos por enquanto imensuráveis… O mundo ainda está sob uma densa camada de poeira de fatos e percepções que turvam a capacidade de examinar o epicentro real da tal crise e tudo indica que esse é um desses eventos históricos para os quais serão necessários muitos anos para obter uma imagem melhor definida do acontecimento real. Será mesmo que a “crise” global foi disparada por um curto circuito no sistema de crédito imobiliário norte americano?

2009 já dá muito o que pensar pela enorme quantidade de acontecimentos historicamente caudalosos — dos últimos 8 anos! — que parecem fluir convergindo todos para um único delta: o grave abalo da Pax Americana com o atentado de 11 de setembro de 2001, o fortalecimento econômico da China e da Índia, o amadurecimento do Irã e o desalinhamento da Coréia do Norte, o retrocesso das democracias latinoamericanas e o renascimento da Rússia, o término do último ciclo Republicano e a eleição de Barak Obama, extremamente densa de significados políticos e culturais para todo o ocidente.

Perspectivas? No mundo dos negócios, as Organizações profissionais serão solicitadas a voltar-se ao que é mais simples e mais prático: os discursos sobre Gestão de Pessoas, Responsabilidade Socioambiental e Sustentabilidade devem se tornar mais austeros; a orientação para resultados, a sobrevivência empresarial e o empenho pela Lucratividade devem se impor — sintomaticamente — como os temas mais presentes nos editoriais internacionais e, sem dúvida, o conceito de Execução deve se tornar cada vez mais popular.

Blog de Barak Obama cita Reganin
Veja a citação do post “2009 já é o ano da Lucratividade” no Blog de Barak Obama

Qual a diferença entre as pessoas que empreendem negócios
das pessoas que buscam emprego?

Por que algumas pessoas orientam toda sua vida para construir seus próprios negócios enquanto outras trabalham para os negócios dos outros? Por que algumas pessoas precisam tanto de certas “seguranças” enquanto outras vivem a audácia?

Uma vez eu ouvi um típico empreendedor dizer: — Uma casa própria significa congelar um patrimônio que poderia ser o capital de um bom negócio! — Esqueça a casa própria!

Sem dúvida, há pessoas que nos fascinam especialmente por seu empreendedorismo. Observe cuidadosamente os imigrantes, por exemplo. Chineses, coreanos, israelenses, italianos, japoneses, libaneses, portugueses, sírios e tantos outros que conhecemos eram muito pobres em seus países de origem e, ao decidir partir, abraçaram o empreendedorismo. Há exceções. Mas observar a inteligência emocional dos empreendedores inevitavelmente solicita a coleção de algumas pistas comuns a todos os casos: pessoas práticas, naturalmente orientadas para resultados, com uma grande liberdade interior para lidar com o risco e viver sem receber salários, líderes de si mesmos e psicologicamente integrados, maduros e seguros de sua autoestima, com percepções sobre a vida, valores, culturas e hábitos obviamente ordenados para a eficácia.

Não tenho a pretensão de melhorar o trabalho — bem feito — de Howard Gardner em The Theory of Multiple Intelligences, mas na maioria dos casos, os empreendedores foram forjados por histórias de sacrifícios, renúncias e abnegação, “curtidos” em famílias empreendedoras ou imigrantes que não tinham mais nada a perder a não ser a própria vida. Jovens ou velhos que tomaram, um dia, uma decisão para toda a vida. E uma decisão possível para qualquer um: a decisão de “mudar”.

Proatividade
O que é “ser proativo”

Missões não servem para nada!
A princípio, é exatamente essa a impressão…
Palavras bonitas numa placa no hall da Organização.
Mas há um problema: quem não decide escolher por si mesmo seu próprio caminho e protagonizar sua própria história acaba assumindo para si os critérios e as decisões dos outros.

Significado da palavra Missão
O entendimento mais antigo de Missão é “envio”, no sentido de “destinação”, e tem sua origem nas duas mais antigas instituições humanas: os exércitos e a religião. Numa segunda acepção possível, a Missão é “encargo”, a incumbência ou dever que é a razão do envio. E numa terceira acepção, a Missão é o próprio objetivo desejado, também chamado de escopo, alvo ou meta. A Missão pode ser entendida como profundamente pessoal, mas também tem uma aplicação evidentemente institucional, como no caso das Organizações empresariais. No vocabulário do mundo corporativo, Missão é uma declaração expressa do objetivo último e fundamental da Organização. Há um forte conteúdo espiritual na palavra Missão no âmbito profissional: neste sentido, Missão pode remeter a “desígnio”, “plano”, “projeto” ou “propósito”. — É como se na estrutura da personalidade da Organização estivesse contido um conjunto de fatores essenciais para sua realização, apresentando-se como um chamado, uma vocação à qual a Organização adere como condição para realizar a si mesma…

Missão Pessoal e Organizacional
Se uma Missão é um objetivo, toda Missão é uma decisão. Para um homem adulto, toda Missão pessoal é uma decisão (porque o homem adulto e responsável não se permite ser tragado por um objetivo). Ou o objetivo é seu, ou o objetivo não lhe foi atribuído por si mesmo e, neste caso, decidiu-se consentir com ele, aderindo a uma Missão que não formulou por si. Em ambos os casos, houve uma decisão. Para uma Organização profissional, caso estabeleça uma Missão para sua existência, esta Missão não apenas constitui sua decisão fundamental, mas o critério fundamental com o qual deverá avaliar tudo; com o qual deverá julgar cada aspecto do seu modelo de gestão — incluindo a conveniência e oportunidade de revisar seu caminho.

Possuir uma Missão é inútil e não serve para nada!
Mas se pensar que “Ganhar dinheiro” já é uma Missão muito bem definida, Missões são mais comuns do que pessoas e Organizações imaginam…

Urgência de estabelecer uma Missão
No plano pessoal, não é óbvio que as pessoas estabeleçam para si mesmas uma decisão fundamental para a vida, uma Missão pessoal com base na qual viver, um critério elementar sobre o qual comparar e avaliar tudo. Isso vale também para as Organizações. Quem não estabelece uma Missão acaba arrastado pelas circunstâncias.

Quem não decide escolher por si mesmo seu próprio caminho e protagonizar sua própria história acaba assumindo para si os critérios e as decisões dos outros. Ao contrário, uma pessoa adulta não projeta sobre os outros a responsabilidade pela própria vida, mas a assume, reconhecendo que sua vida consiste na soma de suas próprias decisões. Esta é a atitude fundamental de uma pessoa proativa: uma pessoa pronta para assumir-se como adulta e capaz de estabelecer qual será a Missão fundamental de sua vida.

Por que explicitar a Missão
As Organizações profissionais do mundo corporativo têm estabelecido para si mesmas suas próprias Missões, formulando explicitamente uma declaração ou carta, acompanhada de um conjunto fundamental de Valores e uma Visão de futuro. Umas levam à sério; outras jogam fora na primeira oportunidade.

Estabelecer uma declaração formal de Missão, seja na vida pessoal ou no plano profissional, significa estabelecer um objetivo. Isso quer dizer que antes de se pôr em movimento, é preciso considerar aonde, efetivamente, se quer chegar, para que toda a liberação de energia seja eficaz, isto é, produza o resultado desejado.

Caminhar sem uma meta estabelecida previamente leva pessoas ou Organizações inteiras a uma corrida insana, na qual o acento é posto mais na velocidade da corrida do que na direção adequada. Estabelecer um objetivo no início de cada intenção, ação ou operação põe, com razão, o acento mais na bússola do que no relógio. Por isso, identificar quais são os seus Valores mais preciosos, estabelecer para si um objetivo claro, saber como se quer ser e aonde se quer chegar são os passos vitais para a formulação de uma Missão pessoal ou Organizacional. Se a Missão foi formulada, cada movimento que a Organização faz pode e deve ser confrontado com ela. A avaliação que se faz a respeito de cada possível decisão, por mais simples que seja, deve ter diante de si os Valores e a Missão. A medida de aproximação ou distanciamento dos Valores e da Missão é que se torna o critério para avaliar a inteligência e a eficácia de cada passo dado.

Toda vez que uma pessoa eficaz está diante de uma decisão, diante de um passo da vida, pergunta a si mesma: isso me aproxima ou me afasta da minha Missão? …Mas… Como poderia saber se está se aproximando ou não de seu objetivo se ele ainda não foi definido claramente?

— Would you tell me, please, which way I ought to go from here?
— That depends a good deal on where you want to get to — said the Cat.
— I don’t much care where — said Alice.
— Then it doesn’t matter which way you go — said the Cat.
     Lewis Carroll em Alice’s Adventures in Wonderland

Leia o post de Reganin citado pelo Blog de Barak Obama
Modelos de Gestão não são inteligentes
Processos são nada
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É verdadeiro por que corresponde
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por Sandra Marques, Jornalista | Consultora em Comunicação

Nos meus 26 anos de vida profissional sempre fui guiada pela ética e pelo profissionalismo, até mesmo quando não sabia o que essas palavras significavam. Mas hoje eu me pergunto: vale a pena continuar agindo de forma profissional, gerando resultados efetivos de forma íntegra, ou, ao contrário, apenas sobreviver usando da política de bons relacionamentos? De outra forma: vale a pena afirmar-se fundamentalmente pela competência sem submeter o desenvolvimento profissional dos resultados no trabalho aos afetos pessoais? A resposta é sim. Vale a pena. A própria entonação das alternativas expressa a resposta dentro da pergunta: escorar a sobrevivência no trabalho somente nos relacionamentos, ou, no plano da gestão empresarial, gerir uma Organização movido mais pelos afetos pessoais do que pelo negócios, não são comportamentos profissionais…

Significado da palavra MAGIS
O que é MAGIS?

MAGIS vem do latim e descreve a nobre característica da natureza humana, misteriosa e inesgotável em profundidade de afetos e energia criativa, de buscar o que é MAIS, marcada pela insaciabilidade de um desejar que não conhece limites. Sem ter como esgotar plenamente seu desejo de satisfação, o homem sempre buscou ir além, superar qualquer termo em realização e conhecimento, participando da criação e evolução do universo com o seu trabalho, produzindo uma cultura e um legado.

Segundo Viktor Frankl, “o homem é um ser que se encontra à procura de sentido. Constituído e ordenado para algo que não é simplesmente ele próprio, direciona-se para um sentido a ser realizado”. Em todos os tempos e lugares, o homem é, estruturalmente, desejo de felicidade, desejo de liberdade, de realização, de justiça e de beleza. Como disse Giacomo Leopardi, “o fato de não se satisfazer por nenhuma coisa terrena, nem, por assim dizer, pela terra inteira; de considerar a amplitude inestimável do espaço, o número e a importância maravilhosa dos mundos e, no entanto, descobrir como tudo é mísero e pequeno diante da alma humana; de imaginar infinita a quantidade de mundos, o universo sem fim, e sentir que nossa alma e desejo são ainda mais vastos; de acusar continuamente as coisas de insuficiência… Esse é o maior sinal da magnitude e da nobreza da condição humana”.

Enquanto que as abelhas tem suas fórmulas e programações e os macacos seus rituais perfeitamente mapeáveis, o homem é absolutamente imprevisível. “Ser homem necessariamente implica uma ultrapassagem. Transcender a si próprio é a essência mesma do existir humano” (Frankl). De todas as coisas da natureza, o homem é o único capaz de dizer “eu” e de dizer “você”. Capaz de atribuir significado às coisas e perguntar-se sobre as razões da vida e da existência. Capaz da consciência a respeito de si mesmo e de toda a realidade e, por exemplo, capaz de tomar consciência a respeito da beleza e da aventura do vôo de uma águia que a própria águia não pode experimentar. Esse é o significado de MAGIS e tudo o que há no homem o aponta para isso.

estão nas pessoas!

Na era do conhecimento, quanto mais se torna evidente o poder do capital intelectual, mais as pessoas que dominam conhecimentos são valorizadas.

Todo mundo diz isso, mas poucas pessoas realmente acreditam e compreendem essa novidade (!) — profundamente.

O discurso bonito a respeito das pessoas nas Organizações praticamente saturou.

Qualidade, prazos, preço e inovação são o óbvio.

Então pense de verdade.

A maior vantagem competitiva está, de fato, nas pessoas.

— Crises? — Desafios?

As soluções e as oportunidades estão nas pessoas…

Provavelmente aí mesmo, dentro de sua própria equipe de trabalho…

— Simples assim.

Cuidado: o orgulho é uma doença covarde,
que sabota a pessoa na própria autoconsciência

Para Peter Drucker “…a Organização certa é algo que não existe; a Organização não é um absoluto, é uma ferramenta para tornar as pessoas produtivas quando trabalham em conjunto. Como tal, uma estrutura organizacional é adequada para determinadas condições e determinadas épocas. Por exemplo, ouve-se falar muito hoje em dia sobre o “fim da hierarquia”. Isso é bobagem pura e simples. Em qualquer instituição é preciso que haja uma autoridade final, alguém que, numa situação de perigo comum, tome a decisão final e possa ser obedecido. Se o navio está afundando, o capitão não convoca uma reunião — ele dá ordens. E, para que o navio seja salvo, é preciso que todos obedeçam a essas ordens, e que o façam sem discussão, sem “participação”: apenas façam! Mas a Organização correta para lidar com crises não é a Organização apropriada para lidar com todas as tarefas… Então, e às vezes, a abordagem de equipes é a resposta certa”.

Quando a autoridade, porém, é reduzida ao poder e é baseada na afirmação sobre as pessoas e na relação de submissão empregatícia, não existe respeito, não existe confiança, não existe sinergia.

Existe somente medo e conveniência. Tive a oportunidade de ter um colega autoritário assim. Tudo tinha de ser do jeito dele ou então “não era diálogo”. Como não era refém da relação de emprego, disse abertamente o que as pessoas sentiam a seu respeito: — “As pessoas sentem medo de você. Quando você não está por perto, as pessoas sentem alívio por poder expressar suas opiniões sem serem constrangidas ou humilhadas. O que você pensa disso?”. Sua resposta foi: “Isso não é um problema meu; é um problema delas”. Como não ouvia a ninguém a não ser a si mesmo — convicto de ser sempre o único a estar certo de tudo, o tempo todo — como poderia ajudá-lo?

Leia o post de Reganin citado pelo Blog de Barak Obama
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Capacidade de execução e inteligência emocional

As redes subterrâneas de poder
Se tiver de matar uma cobra, esmague a cabeça.

Há 4 anos, o Diretor de uma Organização me convidou para trabalhar com ele. Logo nas primeiras semanas, detectamos uma “rede” subterrânea de relacionamentos que formavam uma espécie de sistema de proteção e informação. Instalados em posições estratégicas e portadores de conhecimentos exclusivos, esses profissionais se fizeram imprescindíveis. Embora fossem extremamente incompetentes para responder às exigências do mercado, cada vez mais complexo e competitivo, mostravam enorme habilidade em sobreviver. Era urgente a renovação do modelo de gestão empresarial. Então a “rede” subterranea respondeu com sabotagem, enquanto, no plano público e oficial, fingiu adaptação. Mas havia uma solução: dissolver a “rede” a partir da desconexão de suas principais cabeças. Mas o Diretor exitou… No final das contas, ele é quem foi demitido! Já a “rede”…

Dificilmente alguém vai reconhecer o novo
Se está convicto de que não irá encontrá-lo

Dizer para uma pessoa — que não tem a disposição interior de ouvir — que ela “não está escutando”, é como dizer para um surdo “você não me ouve! Você nunca me ouve!”. Essa é a definição mais sintética de orgulho: uma certeza inabalável de estar sempre certo. Enquanto a outra pessoa fala, construir os próximos argumentos… Por isso, ouvir de verdade solicita o reconhecimento da possibilidade de que as coisas sejam diferentes, da possibilidade de que os paradigmas sobre os quais estão apoiadas suas convicções podem ser ainda mais precisos. “Quando você escuta alguém completamente, atentamente, você não está somente ouvindo palavras, mas também acolhendo o sentimento e a experiência daquilo que está sendo transmitido — você está ouvindo a pessoa inteira, não apenas uma parte dela”. — Jiddu Krishnamurti

E resultados superiores em tempos de crise

Quando o discurso oficial de uma Organização não é coerente com as reais práticas de gestão, a credibilidade pode ser crucialmente ferida. Uma Organização que transforma seu Organograma várias vezes por ano e, de trauma em trauma, muda a toda hora as regras do jogo e os membros da equipe, subestima o fato de que pessoas são movidas fudamentalmente a esperança e confiança, essenciais para acreditar no futuro e se sentir parte dele.

Uma receita praticamente infalível

Primeiro, é preciso possuir um enorme orgulho ferido. A paixão desordenada tratará de construir uma cadeia de raciocínios bem constituídos, fazendo a razão se inclinar aos afetos, a ponto de convencer a consciência “de que derrubar o diretor é um bem” e assim justificar a moralidade da meta diante dos outros. Segundo: é preciso conspirar. Colecionar dados, argumentos e encadear interpretações convenientes. Exige principalmente fazer um excelente lobby: falar com o maior número de pessoas possível e convencê-las da incompetência do diretor. Tambem é essencial construir uma coalização de multiplicadores de opinião entre pessoas institucionalmente e carismaticamente poderosas, composta por membros da Matriz e das Filiais. E finalmente, aproveitar ao máximo o potencial destrutivo dos subalternos do próprio diretor-alvo, evidentemente aqueles sem caráter, que vivem conspirando pela própria sobrevivência no subterrâneo da Organização. É batata!

Modelo de Gestão de Pessoas onde sequer havia RH

— Sim, posso dizer com orgulho que eu participei de uma experiência assim. — Mergulhei numa Organização profissional e participei do processo de transformação de sua “cadeia genética” cultural. Desenvolvi e implantei processos e liderei pessoas para a contrução, desde a raíz, de um modelo de Gestão Estratégica de Pessoas numa comunidade de trabalho com mais de 100 membros e 50 anos de história, em uma empresa que se limitava à operação da folha de pagamento… Colaborei com uma revolução empresarial notável, geradora de novos líderes e talentos… Resistências? Muitas… Mas sem trair a integridade e as convicções da própria consciência, na busca pelo ”bem maior e mais universal”.

— Obrigado, Edições Loyola!

Identifique um fofoqueiro e tome cuidado com ele

“— Ninguém pode dar uma solução para um problema que eu deveria resolver, se não eu estou ameaçado!” É assim que os fofoqueiros pensam. Todos os miseráveis dias de suas vidas profissionais.

Os fofoqueiros tem muitas caras. São sobreviventes especialmente capacitados para detectar quem são os machos “alfa” do bando e lhes cheirar o rabo como expressão de subserviência.

Mais: suas missões profissionais são uma oportunidade para estabelecer vínculos, pedir favores e privilegiar o atendimento das necessidades de quem pode, por sua vez, influir em seus interesses.

Para os fofoqueiros não existe uma estratégia, exceto dividir. A informação não é um conector de pessoas; é uma arma para assegurar sobrevivência. Se confrontados sobre ‘inconformidades’ nos processos, ou resultados de baixa qualidade, se sentem agredidos e ofendidos pessoalmente. Fazem bico. Esperneiam. Revidam com sabotagem…

Transições nos modelos de Gestão de Pessoas e revisão de estratégias são como tempestades. A subtração de verbos de ação de suas descrições de cargos são como o roubo de um rim. Falar de pessoas ausentes nas rodinhas de café lhes é tão afeto e espontâneo quanto respirar.

Covardes, são agressivos com subalternos e submisso aos superiores.

“— Ninguém pode saber o que eu sei”, pensam os fofoqueiros. O pior veneno de qualquer Organização. “— Ninguém pode tirar de mim o que é meu”.

Lidam com o fim de um ciclo profissional

Para os profissionais fora de série, duas coisas são muito difíceis de lidar ao término de um ciclo profissional: a primeira é que, na hora de partir, por mais que tenham consciência de que não devam esperar reconhecimento e gratidão, inevitavelmente esperam. A segunda é que, depois da descontinuidade dos vínculos profissionais, se forem demasiado sensíveis, surpreendem-se descobrindo quais eram suas verdadeiras amizades: e as verdadeiras amizades, sólidas e autênticas, em geral são bem poucas. Raras como jóias. Mas como são proativos e fora de série, se recuperam e seguem adiante. Olham para frente. Continuam crescendo.

Lidam com o próprio desligamento

Para os profissionais medíocres, há duas coisas muito difíceis de lidar por ocasião da ruptura do vínculo profissional: a primeira coisa é reconhecer sua parte de responsabilidade sobre o seu próprio desligamento ao invés de sucumbir à tendência instintiva de deixar-se levar pelo orgulho e apontar para a Organização todas as culpas. A segunda coisa é que, como alimentam a firme convicção de que estão certos e a Organização errada, não se permitem crescer. É a pior das cegueiras. Vão embora amaldiçoando a Organização: “O plano não vai dar certo!”. “A Organização vai afundar!”. (Reparem que os medíocres tendem a se tornar cúmplices na mediocridade uns dos outros, seja antes ou seja depois de serem desligados, associando-se em fraternidades subterrâneas especializadas em conspirar e jogar contra).

Lidam com a demissão

São os que não possuem um caráter sólido. Pessoas de raízes superficiais. Reúnem todos os pontos negativos das outras classes de profissionais e vão além. Não só caminham em desalinhamento com as expectativas e as determinações formais e informais da Organização como também negligenciam todos os sinais de insatisfação emitidos pela comunidade. E para tornar ainda mais traumático o processo de ruptura, esses profissionais desenvolvem raciocínios complexos e muito bem elaborados para justificar moralmente a decisão de cuspir no prato em que comeram, reclamando covardemente mentiras e devaneios na justiça trabalhista. E terminam por ofuscar o pouco de realizações positivas e as qualidades pelas quais poderiam ser lembrados, jogando a si mesmos na lama.

Cuidado com as Cigarras e suas soluções fantásticas!

O que são as palestras motivacionais? Tudo mentira. Euforia coletiva e promessas de sucesso. Apenas palco, microfone na lapela e um dedo oportunista apontando o horizonte para expressar sucesso, visão e liderança… Verdadeiros “showmans”. Excepcionais marketeiros de si mesmos, sem consistência e senso de realidade. Cigarras que cantam enquanto as formigas trabalham. Promessas fantásticas de anabolizantes instantâneos. Zero compromisso, zero resultados.

Pessoas e Organizações que desejam solidez e crescimento excepcionais devem trabalhar com disciplina e obstinação excepcional. Essa é a lei da colheita e, na natureza, não existem atalhos. Rever concepções e paradigmas enraizados e operar uma renovação cultural de dentro para fora, nos indivíduos e, simultaneamente, na Organização… E já que o caminho mais curto raramente é o melhor caminho, é preciso renunciar as tentações da moda corporativa e reconhecer a evidência de que a grandeza se cultiva com paixão e disciplina.

Você pensa que é…
por Junzo Habiro, Economista | Gestor Financeiro

Você combina com os “amigos” para ir pescar. Marca dia, hora e local. Dos cinco, aparece um — que ficou surpreso por você ter aparecido, pois você costuma esquecer seus compromissos. Este um, só apareceu porque tem uma dívida moral com você e não podia perder você como “amigo”. Temos muitos “amigos”, mas são poucos os amigos de verdade. Enquanto os “amigos” se relacionam com você por causa do trabalho, parentesco ou escola, a amizade verdadeira continua depois do fim da obrigação de se encontrar.

Voltando à pescaria, por que os outros não foram? — O tempo não estava bom? — O lugar não costuma dar peixe? — Morreu alguém na família de cada um deles? — Claro que não! Se você fosse um verdadeiro líder, poderia “chover canivetes”, todos estariam lá! Se quiser ser um líder, construa primeiro um currículo de bons exemplos e faça por merecer a confiança do grupo. E enquanto isso, não grite: “os que estiverem comigo, que me sigam!”. Você corre o risco de “pagar o maior mico”! A não ser que você seja o dono da bola…

Enquanto algumas Organizações têm problematizado o conteúdo jurídico da Lei 11.788|08, a equipe de Gestão com Pessoas de Edições Loyola vê a confirmação de sua estratégia ao ter antecipado todos os itens da nova Lei quatro anos antes: bolsa-auxilio doze meses por ano, 30 dias de folga remunerados e programáveis em até dois blocos, auxílio-transporte, auxílio-alimentação, jornada flexível de 30 horas semanais, etc.

O Programa de Estágio foi uma das primeiras ações executadas a partir do Plano Estratégico de Gestão com Pessoas 2005-2012. Desde o início, tivemos a forte convicção de que desenvolver os estudantes, incentivá-los a construir uma formação acadêmica consistente e liderá-los com mentores qualificados poderia se tornar um dos principais catalizadores da transformação cultural que se fazia necessária. Quatro anos depois, vários estagiários da primeira geração se tornaram excelentes profissionais, alguns deles ocupando posições táticas ou estratégicas em todas as Unidades de Negócios.

Mas rápido, antes que cortem sua cabeça!

Primeiro, certififique-se de que você escolheu as pessoas certas para sua equipe. Certifique-se também de que elas estão no lugar certo e, fundamentalmente, com você. Segundo, concentre os esforços das pessoas e canalize suas energias unicamente em direção às “Metas Vitais”, que em geral são sempre muito, muito simples. Alinhe as expectativas táticas das áreas de trabalho em relação às metas e verifique continuamente se todos estão se entendendo. Terceiro, delegue responsabilidades e autoridades em quantidades proporcionais e de forma coerente para os principais protagonistas. Quarto: forneça feedbacks diariamente. Os líderes raramente são claros ao comunicar eficazmente suas reais expectativas em relação aos seus subordinados e isso é uma grande burrice, considerando que alinhamento e boa comunicação são os meios mais baratos e eficazes de desenvolvimento de pessoas e resultados. Quinto: insistir continuamente, por meio de treinamentos e, principalmente, “presença”, que os seus gestores compreendem claramente (e executam!) seus papéis de construtores de soluções (e não de mais problemas!), protagonistas, líderes e desenvolvedores de pessoas.

Não idéias | Sim uma presença

— Seja qual for o modelo de gestão — processos, projetos ou competências — quanto mais o acento é posto no “esquema”, prescindindo do time real de pessoas, maior o risco de desequilíbrio no modelo. Em comum, a maioria dessas arquiteturas organizacionais sugere que “estruturas e processos” estimulam “comportamentos e ações” que, por sua vez, geram “eventos e resultados”. A prática demonstra, entretanto, que os esquemas acadêmicos ou ideológicos se reduzem a utopias prepotentes e insustentáveis ao se propor como respostas absolutas, “tão persuasivas e inteligentes” a ponto de prescindir do fator humano…

Sem pessoas

— Conhecemos muitos Gestores que acreditam piamente ser bons líderes e desenvolvedores de talentos por serem “focados em processos” . Mas os processos, por mais inteligentes que sejam, exercem sobre seus operadores uma influência educativa limitada. Pensam ser líderes ou educadores a partir dos processos ao exigir de seus parceiros desenvolvimento apenas em função de responder com novas habilidades aos novos recursos. Por si mesmos, os processos não são — e nunca serão — educativos. A experiência educativa implica no encontro cotidiano de pessoas e nos relacionamentos reais para catalisar ou liberar o potencial criativo e a maturidade profissional das pessoas.

Chave da Liderança

As regras “puxam” ou “empurram” a partir de fora, forjando as pessoas com ordem e disciplina (e sim, isso é muito bom!), porém o afeto tem uma força imensuravelmente maior. Uma pessoa apaixonada move livremente todas as suas decisões na direção de seu afeto, de modo que pensamentos, desejos, razões e trabalho convergem para a realização das metas que são objeto de sua afeição. Enquanto os esquemas de gestão, os processos e os modelos organizacionais pretendem alinhar e comprometer as pessoas, a identificação afetiva impulsiona o homem a partir de dentro, movendo-o por meio do próprio coração com um enorme poder de liberação de energia.

Líderes que se fazem servos de seus liderados!
por Vaultier Szebeni | Gestão & TI

Segundo nosso amigo dicionário, “liderança” vem de liderar. Líder: alguém que guia e conduz. Penso que é inerente a nós, humanos, liderar e sermos liderados. De fato, também nos animais que vivem em grupos, surge sempre aquele que vai à frente, assume, briga, lidera… Acredito que a liderança vem com nosso sistema límbico e é tão necessário quanto dormir, alimentar-se, andar e respirar…

O líder entusiasma, cataliza e faz sair daquela inércia de se “encostar no barranco e esperar chover soluções e dinheiro”. Pela autoridade ou pela imposição, a liderança pode ser direcionada para amar ou para odiar e, com certeza, é fácil identificar um bom líder: quando ele está ausente, seus liderados continuam seu trabalho!

Experiência & Conhecimento

— Quem já lecionou ou facilitou treinamentos já viu nos olhos dos participantes a enorme alegria que os envolve gerada pela explosão de entendimento e compreenção a respeito de alguma coisa realmente importante para suas vidas! — “Sim!”, — “É isso!”, — “É verdade!”. O conhecimento tem a mesma modalidade e está na categoria dos encontros.

Maravilhados, dizemos “é isso!”. O conhecimento só pode ser, verdadeiramente, ”conhecimento” se o sujeito que encontra o objeto, experimenta a maravilha da “correspondência” entre a novidade e às exigências estruturais de sua humanidade. — Como eu posso ter certeza se é verdade? — É verdade porque corresponde.

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O que é Gestão de Pessoas

— Mas não adianta dizer… O mecanismo é praticamente inevitável: as pessoas “projetam” subjetivamente seus salários como uma “recompença” proporcional às suas expectativas orçamentárias em relação aos gastos que desejam fazer, bens que desejam adquirir e prazeres que pretendem realizar… Olhando para o que querem “ser” e “ter”, no presente e no futuro, as pessoas calculam um preço que lhes pareça coerente… E assim, a soma de todos os passos dados em sua história pessoal, todos os desafios vencidos e perdidos, todos os sacrifícios e frustrações, perdas, esforços, abnegação e renúncias — e toda a medida de tolerância às frustrações — se tornam elementos da fórmula subjetiva por meio da qual calculam seus salários ideais…

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…20 anos depois.

Stephen R. Covey escreveu “Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes” em 1989. Considerado um dos 10 livros mais influentes do século XX, traduzido em 38 línguas e publicado em mais de 100 países, são raros os artigos e publicações posteriores em matéria de gestão profissional e pessoal que não tenham absorvido em alguma medida seus conceitos essenciais… Mas, 20 anos depois de sua publicação, se as circunstâncias históricas nas quais “Os 7 Hábitos” foram “concebidos” não diz respeito as gerações mais jovens, sua proposta ainda faz sentido? Seu conteúdo ainda é válido e atual?

Essa é, sem dúvida uma das características mais peculiares da genialidade humana: sua quase atemporalidade. Stephen R. Covey não inventou absolutamente nada. E nem pretendeu fazê-lo. A inteligência de sua obra está simplesmente no exercício de sua sistematização. A identificação praticamente irretocável de 7 padrões de comportamentos em pessoas que se destacaram ou se destacam pela realização de suas vidas pessoais, profissionais ou sociais.

Essa identificação consistiu no reconhecimento de que pessoas que conseguiram e conseguem realizar a si mesmas, têm em comum um padrão específico de 7 comportamentos habituais baseados consciente ou inconscientemente em uma série de “princípios de eficácia” ou princípios para a eficácia.

O princípio da liberdade humana
Seja proativo

& Inteligência Emocional:

Cada vez mais se reconhece a evidência de que a capacidade de execução é uma inteligência não só organizacional mas fundamentalmente pessoal. As Organizações estão cada vez menos tolerantes aos parceiros que, embora possuam conhecimento e formação acadêmica, são emocionalmente imaturos para lidar com ambientes naturalmente adversos, não só diante da limitação de prazos e recursos mas, principalmente, diante dos inevitáveis conflitos de interesses e resistências afetivas que atuam no subterrâneo das Organizações.

Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes
Inteligência emocional e empreendedorismo

Os princípios elementares do processo educativo valem também para a Gestão Empresarial

O processo educativo é essencialmente o mesmo para qualquer pessoa, em qualquer tempo ou lugar. Parte de quatro princípios fundamentais, constitutivamente entranhados à qualquer experiência educativa, seja no relacionamento entre um pai e um filho, seja no relacionamento entre um mestre e um aluno, seja no relacionamento entre um líder e uma equipe de profissionais. Tais princípios são tão elementares que ignorar sua realidade significa “não educar” e, portanto, não facilitar a possibilidade do educando — que pode ser um filho, um aluno, um profissional ou estagiário — liberar todo seu potencial interior e sua energia criativa e produtiva.

Todas essas relações (pai e filho, mestre e aluno, líder e equipe) tem matrizes comuns, nas quais — observe a profundidade e ao mesmo tempo a simplicidade disso! — a experiência do conhecimento é o fenômeno do encontro humano, sustentado por uma conexão afetiva e de confiança.

— Mas, quais são os quatro princípios essenciais ao processo educativo?

Primeiro princípio: “acolher a história”. Pode ser resumido com a frase “este foi o caminho que fizemos até aqui e, daqui por diante, o caminho deve ser traçado por você”. Abraçar o legado que nos é dado pela tradição torna possível uma primeira hipótese de significado para a realidade e constitui o ponto de partida para todo o desenvolvimento e amadurecimento humano, inclusive a constituição de uma original e autêntica identidade. Nem mesmo a quebra de paradigmas, as inovações e até as revoluções, seriam possíveis sem o abraçar, num primeiro momento (e de forma franca e honesta) a riqueza e a potência da tradição. É por isso que símbolos e princípios muito antigos, como apertar as mãos com firmeza, falar a verdade e honrar compromissos, por mais que se tornem raros e caros, na hora em que as coisas apertam, são as coisas mais necessárias às Organizações.

“Partir sempre do presente”. Esse é o segundo princípio e se resume no fato de que o legado — aquilo que já se sabe, aquilo que já foi descoberto — só importa se corresponde às exigências do homem real que vive agora, no tempo presente. Portanto, o segundo passo no processo educativo é justamente confrontar a riqueza doada pela tradição com as exigências e solicitações do tempo presente.

“Confrontar sempre”. O terceiro princípio do processo educativo solicita que, tanto a tradição quanto a realidade presente, devem ser continuamente confrontados com as exigências de liberdade, de sentido, de beleza e de felicidade inscritas estruturalmente em todos os homens de todos os tempos e lugares. Esse confrontar é um confrontar pessoal com a própria humanidade, no qual a liberdade do educando (na verdade o sujeito do processo educativo) deve encarar duas possibilidades decisivas e sutilmente distintas: se o legado contrariar as exigências do coração, deixar o legado para trás; se o legado corresponder ao coração, abraçar o legado, acolher à tradição e prosseguir em sua trilha. É, sem dúvida, um passo de coragem e de humildade!

Quarto princípio: “criticar positivamente”. Como apontava argutamente Luigi Giussani, a criança diz “é assim, porque meu pai me disse” porque, por natureza, quem ama a criança “coloca em sua mochila”, sobre suas costas, aquilo que de melhor experimentou na vida, aquilo que de melhor conheceu e escolheu na vida. Em determinado ponto, a natureza dá ao jovem o instinto de pegar a mochila e colocá-la diante dos olhos, problematizando a presença de cada uma daquelas ferramentas que ali foram postas. Esse “remexer as coisas e perguntar-se sobre suas razões” é o que se chama crítica — e não necessariamente tem um sentido negativo.

em memória de Luigi Giussani

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Empregados ou parceiros?

Os trabalhadores ainda são chamados “empregados”. Esta expressão tem sua raiz no conceito de que a força de trabalho é “empregada” em determinado “ponto de encaixe” no mecanismo da Organização. Assim, “recursos humanos” são contados entre todos os outros recursos, indistintamente: máquinas, pessoas e capital. Porém, na era do conhecimento, quanto mais se torna evidente o poder do capital intelectual, mais as pessoas que dominam conhecimentos são valorizadas. A maior vantagem competitiva das Organizações se tornou as pessoas. E de empregados, os profissionais estão se tornando parceiros.

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Liderança. Nas crises, o tema que sempre volta
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