Plano de Cargos e Salários

O que é um Plano de Cargos e Salários? Planos de Cargos e Salários, Programas de Remuneração ou Planos de Carreira são expressões para se referir a um determinado Plano ou Programa de ação que integra a definição de cargos, a estratégia de remuneração e o mapa de possíveis rotas de desenvolvimento da carreira em uma determinada organização.

Os principais resultados de um Plano de Cargos e Salários são:

• Atrair, reter e estimular o desenvolvimento de talentos, catalisar o desenvolvimento das pessoas, apresentando-lhes os horizontes reais de possibilidades e oportunidades de crescimento e suas respectivas exigências;
• Aumentar o envolvimento, o comprometimento e a dedicação das pessoas com a organização, gerando um clima de confiança por meio da prática responsável de critérios e regras claras, válidas para todos a respeito do delineamento das atribuições de cada cargo, critérios de avaliação de desempenho e transparência quanto ao acesso à novas oportunidades de trabalho e
• Estabelecer um processo educativo por meio do qual as pessoas reconheçam claramente a relação entre a evolução de seu desempenho profissional e o reconhecimento dessa evolução na remuneração e na evolução de sua carreira.

A construção de qualquer empreendimento que demande vínculos profissionais ou relações de trabalho solicita a definição de um modelo de remuneração e desenho de cargos, por mais rudimentar que seja. Até aí, nenhuma novidade. Os Planos de Cargos e Salários são perfeitamente aplicáveis não só nos empreendimentos privados como também nas Organizações-Não-Governamentais e na Administração Pública.

Definir responsabilidades e remunerar o trabalho está na base de qualquer empreendimento e pode muito bem ser operacionalizado sem nenhuma técnica. Tanto é verdade que a maioria dos empreendedores, privados ou sociais, não dá a mínima bola e sobrevive muito bem sem isso. O que a maioria dos empreendedores não faz idéia é o impacto poderoso — e extremamente positivo — que um Planos de Cargos e Salários concebido com inteligência estratégica pode ter sobre os negócios: o quanto, efetivamente, os Programas de Remuneração podem incidir — e incidem — sobre o clima organizacional, o ambiente profissional, o rendimento das equipes, o equilíbrio das relações e os resultados financeiros.

Mais que isso: a implantação e a manutenção responsável de um Plano de Cargos e Salários podem até diminuir o tamanho da folha de pagamento e ainda melhorar os resultados financeiros.

O que torna, então, a adesão dos empreendedores tão tímida?

A resposta é simples: desconhecimento e preconceito.

Alguns acham que “é coisa de empresa grande”, o que é uma grande bobagem. Eu mesmo já testemunhei a implantação de um Programa de Cargos e Salários numa farmácia com apenas cinco empregados.

A maioria dos empreendedores julga tratar de “uma dessas coisas chatas de RH” e simplesmente deixam de lado.

Como funcionam, então, as implantações e manutenções dos Programas de Cargos e Salários?

A implantação em seis passos

No primeiro passo, a organização faz a descrição dos cargos, ajustando e modelando o perfil de cada um dos papéis a partir dos resultados que devem ser gerados, nomeando-os com os títulos praticados pelo mercado. Quando a definição dos papéis é clara, elimina processos abandonados (funções não assumidas por nenhuma pessoa) e processos ocupados simultaneamente (funções assumidas por mais de uma pessoa) — e, só por isso, já causa um impacto significativo na empresa.

No segundo passo, os cargos são comparados entre si em função de sua complexidade, medida de responsabilidade e grau de importância estratégica para a organização, buscando-se com isso o estabelecimento saudável do equilíbrio interno da comunidade. O objetivo é estabelecer uma hierarquização realista entre os cargos de modo que a comunidade interna reconheça sua justiça, a fim de eliminar tensões e percepções negativas.

No terceiro passo, a hierarquização dada aos cargos internamente e a prática habitual de remuneração da empresa é comparada com as práticas do mercado no qual está inserida, com o objetivo de avaliar como os concorrentes remuneram seus profissionais e sua influência e repercussão interna.

No quarto passo, os cargos são classificados e agrupados por “faixas de responsabilidade” e exigências. Trata-se do confronto entre o equilíbrio interno (segundo passo) e o equilíbrio externo (terceiro passo). É aqui que muitos consultores de RH cometem seus piores erros, forçando a supremacia do equilíbrio externo (as práticas de mercado) sobre o equilíbrio interno, desprezando a cultura local e o fôlego financeiro da organização atendida.

No quinto passo, a organização estabelece uma estratégia de remuneração para cada uma das “faixas de responsabilidade”, estabelecendo a correspondente “faixa salarial” aplicável. Também é neste momento que se estabelece a profundidade horizontal para que as faixas salariais tenham uma escala horizontal de progressão salarial e, no sentido vertical, uma escala entre as “faixas de responsabilidade” cuidadosamente planejada a fim de atrair e reter talentos para as faixas mais importantes, considerando o foco dos negócios e as metas estratégicas da organização.

No sexto passo, a organização publica as descrições de cada cargo, as competências exigidas e a formação acadêmica necessária para que cada parceiro construa sua carreira, criando, para isso, um orientador de carreiras chamado, por exemplo, de “quadro de acesso”.

O processo de implantação e o processo de manutenção dos Programas de Cargos e Salários são basicamente os mesmos. Uma vez implantados, revisões pontuais de cargos, criação, extinção, fusão de dois ou mais cargos, divisão de um cargo em dois ou mais cargos distintos ou reclassificação de um cargo em nova faixa salarial devem acontecer toda vez que os processos produtivos, administrativos e comerciais forem revistos. Revisões contínuas devem apontar a pertinência de se fundir cargos que poderiam ser assumidos por um único ocupante ou o desmembramento de um cargo em muitos, se necessário. O objetivo, portanto, deve ser a definição de cargos com o tamanho suficiente e necessário à realização plena de todos os resultados esperados por um ocupante produtivo.

“Um aumento de salário, cria dois novos problemas: um novo ingrato e uma equipe insatisfeita”

Um Plano de Cargos e Salários é sustentado por três pontos de equilíbrio básicos:

• O equilíbrio financeiro da organização;
• O equilíbrio interno, entre as pessoas da equipe e
• O equilíbrio externo, entre as remunerações de cada membro da equipe e a remuneração praticada no mercado local.

O primeiro dos equilíbrios que deve ser preservado, por uma questão de simples realismo, é o equilíbrio financeiro. A estratégia de remuneração não pode prescindir, absolutamente, das possibilidades financeiras da organização. Aparentemente um dado óbvio, na prática muitos empreendedores comprometem sua saúde financeira estabelecendo remunerações desproporcionais com suas possibilidades e, às vezes, por isso, frustram suas promessas ou desligam bons profissionais pelo fato de sua remuneração ter se tornado insustentável. Costuma-se dizer nos RHs que quando se faz um aumento de salário, normalmente se ganha dois novos problemas: um novo ingrato e uma equipe descontente. Um novo ingrato, pois, não nos enganemos, no minuto seguinte ao aumento, a nova remuneração, — antes, tão urgente e objeto de uma expectativa tão dramática — se tornará algo ordinário. “Eles não fizeram mais que obrigação de me dar o aumento!” Além do novo ingrato, uma equipe inteira descontente. Ao se espalharem os boatos, se as regras não forem claras e percebidas como justas, se o equilíbrio interno estiver ofendido e a classificação dos cargos não for adequada, certamente a equipe vai reagir com descontentamento e reprovação, surgirão crises de ciúmes e sentimentos de injustiça ou revolta, e as pessoas perguntarão para si mesmas: “E o meu salário?”. Por isso, é preciso pensar mil vezes antes de se conceder um aumento — ainda que financeiramente ele seja sustentável. No mais, ainda quanto ao equilíbrio financeiro, a implantação de um Plano de Cargos e Salários é excelente oportunidade para disseminar uma cultura nova na qual os parceiros reconheçam a interdependência entre desempenho individual e os resultados financeiros globais.

“Os salários são confidenciais apenas para os RHs”

O segundo dos equilíbrios que deve ser preservado é o equilíbrio interno entre as pessoas da organização. Bom que se diga, os salários são confidenciais apenas para os RHs. Por isso, se você é um empreendedor e acredita piamente, nesse exato momento, que o clima organizacional de sua organização é equilibrado baseado, dentre outras, na convicção de que o modelo de remuneração adotado é informação sigilosa entre os membros de sua equipe, provavelmente você está fora da realidade. O equilíbrio interno tem uma importância bastante grave e diz respeito ao fato de que as remunerações serão percebidas como adequadas se o tamanho da “entrega” do parceiro for proporcional ao tamanho da remuneração correspondente a essa “entrega”. Portanto, quanto mais tecnicamente complexos, comercialmente estratégicos e financeiramente impactantes forem os resultados, maior deve ser o tamanho da remuneração de quem os gera. Ora, o equilíbrio interno consiste justamente em valorizar cada profissional, por meio de seu posicionamento e sua remuneração, de modo proporcional aos resultados que efetivamente gera, sua importância estratégica e a envergadura de suas responsabilidades, estabelecendo entre todos os membros da equipe uma determinada ordem por meio da qual, a comparação de todos os profissionais entre si não revele injustiça ou desequilíbrio. Quando não há equilíbrio interno, os murmúrios nas rodinhas e nos corredores são comuns. “Como pode aquele sujeito ganhar aquilo tudo?”. Sem esse fino equilíbrio, uma comunidade profissional pode simplesmente implodir…

Posso dar o exemplo de um gestor de produção industrial que eu conheci. Ele não fazia absolutamente nada que não coubesse em duas horas diárias de trabalho. Porém era um hábil sobrevivente, desses com impressionantes repertórios de piadas e excelentes estratégias de sobrevivência. Sua equipe não só tinha baixíssima produtividade, mas também a qualidade era extremamente deficiente… Por isso seu salário causava enorme mal estar entre a comunidade profissional e sua empregabilidade se explicava apenas em razão da predileção de seu diretor. No seu caso o cargo solicitava sua remuneração, mas os resultados não justificavam. Na mesma organização havia secretárias e auxiliares de produção recebendo salários até 400% superiores aos preços médios de mercado. No caso deles, a questão não era a qualidade de seus resultados ou a produtividade de suas operações. Seus salários também causavam enorme mal estar entre a comunidade profissional, pois suas remunerações eram absolutamente incompatíveis com os seus cargos.

O terceiro dos equilíbrios que deve ser preservado é o equilíbrio externo. O equilíbrio entre o modelo de remuneração da organização e as práticas de remuneração do mercado no qual a organização está inserida. Remunerar abaixo do mercado diminui custos e aumenta a competitividade na formulação de preços, mas compromete a qualidade da comunidade de profissionais, pois não estabelece uma remuneração atraente capaz de reter talentos. Remunerar acima do mercado aumenta custos e incide sobre a competitividade na formulação de preços, mas estimula a qualidade da comunidade de profissionais, pois estabelece uma remuneração atraente, que favorece a competição pelas melhores cabeças.

Nesse ponto há dois elementos que merecem justa consideração. O primeiro é o manejo de comparações adequadas. Ao se confrontar as práticas de mercado é essencial comparar-se apenas com organizações que atuem no mesmo mercado e, dentro dele, no mesmo segmento. Se uma gráfica atua no segmento embalagens e outra atua no segmento editorial, a comparação não será razoável. Além disso, é preciso comparar empresas de porte semelhante e que atuam na mesma região. O segundo elemento que merece nota é o quanto as empresas subestimam a relação entre a remuneração praticada e a qualidade de sua mão de obra. Imagine todas as editoras da região de São Paulo e, por exemplo, seus respectivos gerentes de impressão offset. Imagine, então que uma determinada editora remunera esse profissional duas ou três vezes abaixo da média de mercado. Se ele aceitou um preço tão baixo, que tipo de gerente de impressão será ele? Qual será a qualidade de seus resultados? Qual será o índice de retrabalho de sua equipe?

Remunerar adequadamente não é fácil. A maioria das organizações nem mesmo reflete a este respeito. Em geral, quase todos os empreendedores agem reativamente, disparados pelas pressões individuais. Poucas organizações trabalham com a ideia de planejar a estratégia da remuneração, definindo quais papéis remunerar de forma mais audaciosa, acima da média do mercado, e quais papéis remunerar na média ou a baixo da média de mercado. Mais raras ainda são as organizações que conseguem compreender a incidência da estratégia da remuneração sobre suas metas.

Meritocracia: a abordagem deixa de ser orientada para um julgamento sobre as pessoas e passa a ser uma avaliação de adequação entre as pessoas e os cargos que ocupam.

A remuneração constitui um dos objetivos mais elementares das relações de parceria profissional e certamente o reconhecimento mais concreto e essencial do valor do trabalho. Quando não existe uma estratégia de remuneração ou quando essa estratégia não é clara para a comunidade de profissionais, a organização corre o risco de comprometer sua relação de confiança com os seus parceiros. Para que os parceiros sintam que os salários são adequados e equilibrados internamente e em relação ao mercado, é preciso que compreendam como funciona o processo de remuneração e, principalmente, que percebam que as regras valem absolutamente para todos. É essencial que os profissionais conheçam e entendam quais são as expectativas que a organização tem sobre seu trabalho e, além disso, se sintam seguras de que a sua remuneração e a progressão de suas carreiras são baseados no mérito profissional.

Por isso, os Programas de Cargos e Salários devem permitir que os parceiros consigam avaliar a si mesmos para saber se o caminho profissional que estão traçando está alinhado com a rota que a organização estabeleceu para si.

Ao implantar um Plano de Cargos e Salários, as organizações passam a delinear os cargos a partir dos resultados que se espera de cada um de seus protagonistas. As descrições dos cargos passam a ser elaboradas a fim de que determinados resultados, específicos e mensuráveis, sejam obtidos. Esse princípio torna a seleção e a avaliação de profissionais objetivas e, portanto, impessoais. Em decorrência disso, ao invés de as organizações avaliar as pessoas, passa a avaliar a correspondência entre as exigências de cada cargo e os resultados gerados pelos seus ocupantes. A abordagem deixa de ser orientada para um julgamento sobre as pessoas e passa a ser uma avaliação de adequação entre as pessoas e os cargos que ocupam. Assim a realização plena de um cargo consiste na entrega plena de todos os resultados esperados para aquele cargo. Com isso, a organização deixa de flexionar os cargos em função das pessoas e passar a recrutar e desenvolver as pessoas para responder aos processos e às metas, gerando estabilidade e coesão organizacional. Organizações que definem cargos a partir do elenco disponível e que ajustam continuamente a medida dos cargos à medida das competências das pessoas (toda vez que o elenco muda) consomem muita energia interna e diminuem sua capacidade de execução. É preciso definir uma estrutura organizacional e de cargos e estabelecê-la considerando que as pessoas poderão responder sempre de forma relativa e variável à estrutura e aos cargos, digamos, numa margem aceitável entre 80% e 120% em relação ao cargo que lhe foi confiado.

“Não é possível um Plano de Cargos e Salários desatrelado de um sistema de avaliação de desempenho”

É importante que os parceiros compreendam que qualquer que seja o cargo, ele é desenhado com base nas entrevistas feitas com os seus ocupantes, revisado por um comitê técnico e validado pela direção. No caso dos cargos mais complexos cujos fornecimentos recebidos ou resultados gerados os conectam com outros cargos de outras Áreas ou Unidades de Negócios, o formato do cargo é examinado por um círculo maior de envolvidos. Em todo o caso, o objetivo desse processo de negociação e validação é a maior valorização possível do cargo, o reconhecimento de sua autoridade e responsabilidade e sua serventia às metas cruciais da organização.

Como não é possível um Plano de Cargos e Salários desarticulado de um sistema de avaliação de desempenho, tal avaliação de desempenho supõe o delineamento preciso dos cargos. O desenho (ou re-desenho) de cargos solicita um plano de entrevistas por meio das quais os parceiros são estimulados a descrever quais são os principais resultados que devem gerar, sobre os quais são imediatamente responsáveis. É justamente a natureza desses resultados — complexidade técnica, incidência no clima da organização, conteúdo estratégico criativo, produtivo ou comercial — que definem o nível de responsabilidade de cada cargo. Caso a caso, as entrevistas tendem a revelar, por exemplo, quais cargos têm a natureza de gerar resultados mais sistemáticos e processuais e quais cargos tem a natureza de exprimir-se mais pela realização de projetos. Quais são mais imediatamente orientados para os resultados financeiros e quais são cargos de apoio. Seja como for, os cargos são desenhados sempre com base nos resultados gerados — e resultados efetivamente gerados na maior parte do tempo. Esse último elemento é fundamental, afinal de contas, é sempre possível que um profissional gere, além dos resultados elementares de seu cargo, resultados adicionais, mais complexos e peculiares de outro cargo equivalente ou superior ao seu, por causa de seu talento, criatividade, formação acadêmica e produtividade. Isso, porém, não caracteriza plenamente sua aderência ao outro cargo, se a quantidade de tempo que consome nessas atividades adicionais ao seu cargo efetivo não ultrapassar por volta de 30% da jornada mensal de trabalho. Uma vez que os cargos estão bem delineados e os resultados sobre os quais são responsáveis estão definidos claramente, o descritor de cargo se transforma numa bússola de orientação para o profissional e as avaliações passam a ter um fundamento objetivo.

Regras claras com ênfase na meritocracia. Cargos bem delineados, articulados entre si, baseados nos processos e orientados para os negócios. Equilíbrio interno e externo, faixas salariais estrategicamente remuneradas e aplicação disciplinada de avaliação de desempenho. Estes são os elementos essenciais de um Plano de Cargos e Salários.

Mas e os Planos de Carreira?

Muitas pessoas tem uma visão bem distorcida dos Planos de Carreira. Alguns acreditam que é como que uma certeza, uma garantia de que haverá um caminho seguro e protegido para o seu crescimento. Daí a frustração de tanta gente.

Há quem tenha a percepção de que se trata de um roteiro certo para a progressão da carreira, de tal modo que em tantos anos, o cargo será “x” e a remuneração “y”, como era relativamente possível há 40 ou 50 anos para os funcionários públicos ou empregados de estatais, ou como nas carreiras militares.

Hoje, evita-se a expressão “Plano de Carreira” em razão da identificação inadequada que as pessoas fazem de seu sentido e das expectativas que inevitavelmente decorrem desse entendimento. Ao invés, fala-se hoje em “Quadros de Acesso”: trilhas ou percursos são estabelecidos, posicionando os profissionais em relação às possibilidades e alternativas de crescimento profissional que mais lhes aprouver, considerando competências, habilidades e preferências pessoais. De tal modo, os profissionais podem estabelecer rotas de crescimento e se preparar para eventuais oportunidades, construindo seu próprio currículo e cultivando as competências que o cargo de sua pretensão solicita.